Aus dem Unterricht  CAS Digital Finance mit den Dozenten Roger Graf, Co–Founder & Startup Coach – SIX Group und Viola Zoller, Event & Community Manager – SIX Group, zum Thema Design Thinking berichtet Ollie Kraft.

Der Unterricht fand heute ausserhalb der HWZ statt. Die Dozenten haben uns herzlich im F10 Incubator & Accelerator in Empfang genommen. Die meisten von uns konnten zum ersten Mal Start-up Mentalität schnuppern. Die Erwartungen war hoch und gleich ging es los mit dem interessanten Thema rund ums Design Thinking.

Kurzer Recap zum Thema Design Thinking

Nach einem fulminanten Start hier kurz die Take aways vom Morgen:

• Definition Design Thinking: https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking
• Endkunde / Kundenbedürfnisse / Zielgruppe steht IMMER im Fokus > von Anfang an!
• Prinziples von F10
  
• Ein der ersten Ansätze von Design Thinking im Video von IDEO:
  
• Process, welcher angewendet wird im F10
  
• Lean Canvas Ansatz
  
• Der Ansatz vom Design Thinking wird im F10 für die Inhaltsverarbeitung eines Projektes angewendet und die Theorie vom Lean Canvas wird für die Überwachung des Fortschrittes bzw. Erreichung der harten Milestones verwendet.

Projektvorgabe: „Erarbeiten eines zukünftigen Produktes für den Schweizer Finanzplatz“

Für das Projekt haben wir nur den Ansatz von der Solution Space verfolgt:

1. Brainstorming – 10 min
   Jede Idee war willkommen (wirklich jede!!) ohne eine Diskussion zu führen (war nicht ganz einfach!) und wurde festgehalten mit einem Post-It. In der zweiten Phase wurden die Ideen diskutiert und nach Möglichkeiten Gruppierungen gebildet. Mit einer demokratischen Abstimmung wurde das Projekt gewählt, welches in der Gruppe bearbeitet werden sollte.
2. Lean Canvas & Prototyping
   Die ausgewählte Idee wurde intensiv in den Gruppen diskutiert und vertieft. Gemeinsam wurde anhand des Lean Canvas Ansatzes das Projekt evaluiert und Entscheidungen getroffen. Es wurden auch entsprechende Prototypen erstellt.
3. Testing & Optimisation
   Die erstellten Prototypen wurden dann mit freiwilligen Mitarbeitern auf Blut und Niere getestet. Die daraus gewonnen Erkenntnisse hat man dann wiederum in das Projekt mit eingebracht und falls notwendig Verbesserungen vorgenommen.
4. Pitching
   Zum Schluss stellten die Gruppen ihre Projekte vor.
   «Island» – Ein App für wealthy Personen, in welcher sie alle notwendigen Unterlagen abspeichern konnten und so immer Zugriff hatten darauf.
   «R I T A» – war eine Augmented Reality Brille, welche durch eine Kundenjourney die Risikobereitschaft des Kunden evaluiert.
   «Die’sy» – Eine Applikation, in welcher der Erblasser seine Erben sowie seine Assets (Banking and non Banking) erfassen konnte und sich einen customized Erbvertrag erstellen konnte.

Best Pic von den Präsentationen

Rino Borino hat den Test als extrem risikofreudig erfolgreich abgeschlossen – Dank R I T A !

Learnings von heute:

• Das Problem bzw. die Lösung muss klar ersichtlich sein
• Ein toller Einstieg erleichtert es, den potenziellen Kunden zu überzeugen
• Unter Zeitdruck kann mit der richtigen Methodik mehr erreicht werden als man glaubt

Der Studiengang bedankt sich bei Roger und Viola für den tollen und lehrreichen Tag im F10 Incubator & Accelerator und dem gesponserten Apero. Vielleicht sieht man sich ja bald wieder in einem der Programme mit der heute entwickelter Idee… !

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Aus dem Unterricht des CAS Digital Masterclass, mit Dr. Isabel Creuznacher zum Thema „Empathy for the customer“, berichtet Sandra Etter.

Design Thinking – wieso der Kunde im Zentrum stehen sollte

Beim Design Thinking geht es darum, ein Problem auf neue und umfassende Art zu lösen. Menschen aus unterschiedlichen Disziplinen finden auf kreative Weise Lösungen auf Fragestellungen. Dabei steht der Endnutzer im Mittelpunkt. Seine Sicht soll eingenommen werden. Dies durch selbst Ausprobieren, durch Beobachtungen der Kunden mit dem Produkt oder der Dienstleistung. Wie einfach kann der Kunde das Produkt verwenden? Kann er die Verpackung leicht öffnen? Stellen Sie sich vor: der Kunde hält freudig sein neues Produkt in den Händen und scheitert an der kaum zu öffnenden Verpackung. Die Erfahrung mit dem Neuerwerb ist bereits negativ beeinflusst.

Bei der Arbeit anders denken

Prof. Larry Leifer (Stanford University) ist einer der Begründer der Design Thinking Methode. In einem Interview erklärt er, wie man mit einer ganzheitlichen Lösungsansicht viel Geld sparen kann.

Eine Idee alleine ist noch keine Innovation

Eine Innovation ist es erst, wenn die Idee umgesetzt wird. Design Thinking ist ein systematischer Prozess, um folgendes genauer unter die Lupe zu nehmen:

• Ist es technisch machbar?
• Ist es wirtschaftlich sinnvoll?
• Ist es vom Mensch gewollt? (Empathy)

Der Ausgangspunkt ist immer der Mensch. Er wird sich immer seinen „Work around“ suchen, wenn er mit dem Produkt nicht zurecht kommt:

Eigene Lösungen finden

Deshalb ist es wichtig, sich in den Kunden hineinzuversetzen und bereits von Anfang an ein optimales Erlebnis zu entwickeln.

Design Thinking – 4 Prinzipien

• Team
  Empathisch mit anderen Leuten umgehen. Jeder hat andere Erfahrungen gemacht, die er einbringen kann und von denen alle profitieren.
• Menschenorientiert
  Die emotionale Ebene ansprechen. Leute dort beobachten, wo sie das Produkt verwenden (im Geschäft, bei sich zuhause, im Spital usw.)
• Alles hinterfragen
  Nichts als gegeben annehmen.
• Bedürfnisfindung vor Lösung (needfinding before solution)
  Menschen beobachten und sich die Frage stellen: warum macht er / sie das oder warum nicht? Dem Problem auf den Grund gehen und nicht einfach eine Annahme treffen. Hier ist besonders hilfreich, wenn Menschen mit diversem Hintergrund zusammentreffen (Marketing mit Ingenieuren usw.). Man will vermeiden dass man „vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr sieht“.

Diese vier Prinzipien werden in den Prozess aufgenommen:

Um diesen zu starten, haben wir in kleinen Gruppen Personas erstellt. Isabel hat uns Fotos aus dem Leben von diversen Personen vorgelegt. Die Aufgabe in kleinen Gruppen war, die zugeteilte Person so gut wie möglich zu beschreiben. Dabei war ein aufmerksames Auge gefragt.

Erstellen von Personas mit Hilfe von Fotos aus deren Leben

Mit dem Erstellen von Personas kann man sich besser in den „typischen“ Kunden einfühlen und dadurch die besseren Needfindings und schlussendlich Lösungen entwickeln.

Achtet euch in nächster Zeit beim Verwenden von verschiedenen Produkten, ob hier die Herstellerfirma dies wohl schon selbst ausprobiert hat. Wurde es ganzheitlich entwickelt oder spielt das Kundenerlebnis eher eine kleine Rolle?

Viel Spass beim Erkunden!

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Aus dem Unterricht des CAS Digital Insurance mit Daniela Maag zum Thema «Corporate Incubation» berichtet Christof Arnet.

Immer mehr etablierte Unternehmen, über verschiedene Branchen hinweg, spüren die Folgen der digitalen Transformation. Auch die Versicherungsindustrie ist davon nicht ausgenommen. Junge Unternehmen mit kreativen Ideen, Unternehmertum, Autonomie und schmalen Strukturen erobern die Märkte und lassen die Margen der grossen schrumpfen. Was müssen sich die etablierten Unternehmen, die seit über 150 Jahren den Markt beherrschen, einfallen lassen, um diesem Trend entgegenzuwirken? Wird das Kerngeschäft für Versicherungen in dieser Form bestehen bleiben?

Viele Versicherungen haben auf diese Entwicklung reagiert. Es geht vor allem darum, die konzerntypisch starren und langwierigen Innovationsprozesse zu durchbrechen. Dabei haben sich zwei verschiedene Corporate Inkubation-Ansätze herauskristallisiert: unternehmenseigene Inkubatoren und externe Inkubationsprogramme. Beide Ansätze können je nach Situation, Zielsetzung und Budget eines Unternehmens zum Erfolg führen.

„The Magic behind Corporate Incubation“- mit Daniela Maag – Former Head Business Innovation bei Helvetia – durften wir mehr über die Rolle des unternehmenseigenen Inkubators und die der Corporates erfahren. Eines ist vorab zu sagen: egal ob im eigenen oder externen Inkubator, nicht jede vielversprechende Idee wird gleich zum neuen Geschäftmodell und Umsatzbooster!

Was ist und wie funktioniert Corporate Incubation?

Der Begriff Inkubator kommt ursprünglich aus der Medizin. Dort bezeichnet ein Inkubator eine Art Brutkaten für Neugeborene. Doch wie genau funktioniert Corporate Incubation in der Start-up Szene?

Die Dynamik der Digitalisierung in der Versicherungsindustrie bedingt eine Steigerung der Innovationsgeschwindigkeit. Um das Innovationspotenzial innerhalb einer Unternehmung zu steigern und laufend neue Ideen und Geschäftsmodelle zu entwickeln, eignen sich interne Inkubatoren, einer der beiden möglichen Corporate Incubation Ansätze.

Corporate Incubation konzentriert sich nicht auf Produktinnovationen, sondern auf ganz neue Geschäftsmodelle. Diese Modelle werden anschliessend in simulierten Start-ups umgesetzt, stets unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie. Unterstützt wird das Start-up Team von der Unternehmung mit Know-how, finanziellen Mitteln und einem optimalen dafür geschaffenen Umfeld.

Ziele & Kernelemente

Die Zielsetzung eines Corporate Start-ups, anhand des Beispiels von Helvetia, ist identisch zur Unternehmensstrategie:

• Break Even 20.20
• Digitale Transformation
• Kulturwandel

Entscheidend ist jedoch, dass neue Geschäftsmodelle nicht wie üblich in einem normalen Projektmodus aufgesetzt werden, sondern in einem Start-up Modell, um die Autonomie, Agilität und Flexibilität vollumfänglich zu fördern. Kernelemente sind die folgenden:

Trotz Freiheit und Flexibilität braucht es Prozesse. Von der Geschäftsidee bis zum Prototyp, vom Prototyp zum Markt, bis hin zur Skalierung im Markt braucht es eine professionelle Begleitung. Ein entscheidender Faktor ist dabei das Zusammenspiel zwischen den beiden „Teams“ (Corporate & Inkubator). Es ist fundamental, die Corporates über den gesamten Prozess hinweg aktiv zu involvieren und ihnen verständlich zu machen, was die neue Geschäftsidee im Markt bewirken soll.

Oft wird aber das Innovationsteam vom Verhalten der Corporates ausgebremst. Aktionismus, Experten, Logiken und Unwissenheit sind Herausforderungen und Hürden denen Inkubatoren sich stellen müssen. Auch die Governance der beiden, abgesehen von der Zielsetzung, ist komplett unterschiedlich – Ansatz, Team, Struktur, Spirit, Tempo und Finanzen weichen von den starren Strukturen einer etablierten Unternehmung ab.

Corporates tun gut an Corporate Incubation

Für Daniela ist klar, dass das Versicherungs-Kerngeschäft erhalten bleiben wird und der Markt weiter wachsen wird. Dennoch wird es einen Wandel geben, in Hinblick auf Kundenbedürfnisse, Angebotsgestaltung und den Geschäftsbetrieb an sich. Aus diesem Grund benötigen Corporates mehr Start-up Spirit.

Weiter ist Daniela der Überzeugung, dass es kein Richtig oder Falsch und nicht den einen Schlüssel zum Erfolg gibt. Was es braucht, sind neue Lösungen und einen erfrischenden Mindset.

Innovation entsteht bei Helvetia inhouse

Um Innovation weiter zu fördern, hat Helvetia im Jahr 2016 einen internen Inkubator ins Leben gerufen. Der Auftrag ist klar: frische Ideen und neue Geschäftsmodelle sollen nachhaltig vorangetrieben werden um so mittelfristig neue Ertragsquellen sichern. Daniela baute das Team komplett neu auf und organisierte sogenannte Think Tanks, bei denen interessierte Mitarbeitende an der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle mitwirken konnten.

Wie oben beschrieben, durchlief auch das Helvetia Corporate Incubation Team die üblichen Herausforderungen. Angefangen von der unterschiedlichen „Sprache“- Inkubator „Innovatorisch“ versus Corporate „Helvetisch“ bis hin zur unterschiedlichen Governance. Die Erfahrung von Daniela bei Helvetia zeigt, dass es für den Erfolg entscheidend ist, die zwei Welten miteinander zu verbinden, um jeweils das Optimale herauszuholen.

Am Ende des Tages müssen beide verstehen, dass nur ein „Friendly Handshake“ gewinnbringend für alle ist und ein Start-up kein „Cruise”, sondern „Adventure“ ist.

Helvetia und ihr Corporate Incubation Team kreierten unzählige Ideen mit diesem neuen Mindset. Daraus entstanden u.a. drei neue Geschäftsmodelle in der Pilotphase sowie ein neues, eigenständiges Corporate Start-up Mitipi.

Der Pitch – Tipps & Hints

Vor der Lancierung eines eigenständigen Start-ups sind verschiedene Prüfsteine und Hürden zu überwinden. Ein entscheidender Schritt, diesem Ziel näher zu kommen, ist der Pitch vor der Investorengruppe. Um neue Geschäftsideen voranzutreiben, benötigen junge Unternehmen Investoren. Eine Investorenpräsentation entscheidet über den weiteren Verlauf des Vorhabens und nicht zuletzt in vielen Fällen auch über Millionen.

Der Pitch ist deshalb fundamental. So hat sich in der Gründerszene ein gewisser Standard etabliert – der „sogenannte 10-Slide Pitch“. Dieser Standard wird unter anderem geprägt durch Guy Kawasaki.

1. Titel
2. Problem / Möglichkeit
3. Wertversprechen
4. Verwendete Magie / Technologie
5. Businessmodell
6. Markteintrittsstrategie
7. Konkurrenzanalyse
8. Management Team
9. Finanzen
10. Aktueller Stand + Vorschau

Ein guter Pitch braucht solide Vorbereitung, Bühnenpräsenz, Geschick und gewisse Magie, um die Investoren zu begeistern und mitzureissen. Ziel ist, grünes Licht für die nächste Phase zu erhalten, neue Stakeholder zu gewinnen oder zumindest eine zweite Chance für ein weiteres Meeting zu bekommen.

Es ist ein Must, an seine Idee zu glauben und diese mit Leidenschaft weiterzuentwickeln. Trotz alledem sollte man sich nicht auf eine Lösung versteifen. So bleibt man agil und ist gegebenenfalls in der Lage, die Idee zu verwerfen, sollte sich abzeichnen, dass das neue Geschäftsmodell keine Durchschlagskraft hat im Markt – siehe Blog Jasmin Schenk aus dem Unterricht mit Alessandro Tschabold.

Weitere Tipps:

• Es ist wichtig, eine zusammenhängende Geschichte zu erzählen, obwohl 99% noch unklar ist
• Das Geschäftsmodell soll kurz und prägnant aufzeigen, um was es sich handelt, was es für Möglichkeiten bietet und was es bewirkt – kurz: „das ist es“ / „das kann es“ / „das tut es“
• Jeden Pitch selbstbewusst vortragen – präzise und authentisch
• Viele Pitches werden nach der Präsentation verloren.
  Wichtig:
  • Nicht mit der Jury diskutieren
  • Feedback aufnehmen und die nächste Frage beantworten – weiter geht’s

Fun Part

Im März 2018 fand die vierte interne Helvetia Pitch Session statt. In dieser wurden die neuen Geschäftsideen, der Konzernleitung und weiteren Jury-Mitgliedern, präsentiert.

Und was haben wir gelernt? Drei Teams bekamen die Aufgabe, innerhalb von 45 Minuten eine neue Geschäftsidee zu entwickeln, den Pitch vorzubereiten und zu präsentieren. Ein frei ausgewähltes Beispiel findet ihr hier – schon mal ein guter Anfang, aber mit Sicherheit noch Steigerungspotential  .

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Aus dem Unterricht des CAS Digital Risk Management mit Martin Eckert berichtet Klaus Rufli.

Datenbasierte Geschäftsmodelle stellen unsere bisher gültige Rechtssystematik vor neue Herausforderungen. Die Frage, wie auch künftig Eigentums- und Besitzrechte bei digitalen Geschäftsmodellen gewahrt werden können, stellt eine der wesentlichen Probleme bei künftigen digitalen Geschäftsmodellen dar. Unsere heutiges Recht basiert auf dem römischen Rechtssystem, welches im 1. – 3. Jhd. entstand. Damals wurde im Rahmen von sog. Konsensualverträgen der Erwerb bzw. der Besitz einer Sache geregelt. Darunter fallen Kauf-, Miet-, Pacht-, Dienst-, und Werkverträge.

Wenn wir uns heute im Rahmen der neuen Geschäftsmodelle mit digitalen Daten beschäftigen, so taugen die alten Vorstellungen schnell nicht mehr. Es besteht heute ja immer noch kein allgemeiner Konsens, was überhaupt digitale Daten sind. Martin Eckert betont in seiner Veranstaltung immer wieder, dass wir heute noch ganz am Anfang stehen und wir von einem gemeinsamen digitalen Rechtsverständnis, ja geschweige denn von einer gemeinsamen zukunftsfähigen digitalen Rechtsauffassung weit entfernt sind. Die Winklevoss-Brüder sind ein Beispiel dafür, wie unklar die Rechtslage eigentlich ist. Sie behaupten, dass die Idee des Geschäftsmodells von Facebook von ihnen stamme und fordern nun Schadenersatz von Mark Zuckerberg.

Neue Rahmenbedingungen im Recht; copyright Patrik Auf der Mauer

Zentrale Frage in innovativen Zeiten ist: Wie kann ich meine Innovationen schützen? Dass die Gesetzgebung aus der vordigitalen Welt stammt, wird allein schon dadurch belegt, dass es in der EU und CH keine Softwarepatente gibt. In den USA sind wenigstens business methods schützbar. Um die Sache vollends undurchschaubar zu machen, sei auch noch folgende Frage gestellt: Wie gehe ich mit neuen Rechtspersönlichkeiten um? Der Roboter Sophia hat in den Vereinigten Arabischen Emiraten bereits eine ordentliche Staatsbürgerschaft erhalten! Können jetzt in Zukunft Roboter ihr Urheberrecht einklagen?

Wenn also digitale Geschäftsmodelle nicht patentierbar sind, wie kann ich mich als Unternehmen gegen Missbrauch schützen? Heute bleibt mir nur die Möglichkeit, durch den vertraglichen und den technischen Schutz meiner Datenbanken zu verhindern, dass meine Ideen gestohlen werden. Heute spielt im digitalen Geschäft der vertragliche Schutz eine wesentliche Rolle. Dieser wird durch mehr oder weniger umfassende AGB geregelt. Erst wenn der Nutzer hier zustimmt, hat er Zugang zu der Dienstleistung. Dies ist auch der Grund, weshalb einige AGB mehrere DIN A4 Seiten umfassen – mit der Folge, dass kein Kunde sie je gelesen hat, ihnen aber alle zustimmen.

Ein Start-up in Berlin hatte vor 2 Jahren sich den Spaß erlaubt, mitten in seinen AGBs den Hinweis unterzubringen, dass die ersten 100 Kunden je 500,- EUR erhalten, wenn sie eine dort angegebene Telefonnummer anrufen. Sie wollten den Beweis antreten, dass ja eh keiner AGB liest. Sie sollten recht behalten – es hat sich kein einziger Kunde bei der angegebenen Telefonnummer gemeldet!

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Aus dem Unterricht des CAS Digital Finance mit Christian König bloggt Phil Reif.

An einen spannenden und sehr warmen Samstag empfiehlt Christian als Erstes, unserer aktuellen Werbe-Agentur zu künden. Nach diesem Unterrichtstag verstehen wir die Basics digitaler Kommunikation und vor allem Content Management im HUB Prinzip besser als viele Agenturen!

Von bezahlter zu verdienter Medienpräsenz über Content

Frisch und mit konkreten Beispielen zeigt Christian auf, wie uns digitaler Content heute beeinflusst z.B. der Use Case «ein Zimmer oder einen Flug buchen». Hier spielen Kundenratings und Vergleichsportale eine bedeutendere Rolle, als bezahlte Werbung auf digitalen Kanälen und zeigt schön die Entwicklung von «Paid Media» zu «Earned Media» plus deren Relevanz und Langlebigkeit im Netz auf.

Bezahlte Werbung auf Online Kanälen ist meist teuer und wird in der Regel von 0.1% der Besucher angeklickt. Ob der Klick wirklich durch einen Menschen, der an dieser Werbung interessiert ist erbracht worden ist, ist nicht nachvollziehbar. Zudem wird die bezahlte Werbung – welche auf mobilen Geräte fast nicht gut darstellbar ist – nur temporär angezeigt. «Owned Media» hat hier einen anderen Stellenwert, sie repräsentiert eigene Inhalte, welche eine Firma publiziert, z.B. in Form von Blogs, Forschungsarbeiten oder Presseartikel.

«Earned Media» ist hier die wertvollste Stufe von Publizität: Jemand anderes schreibt oder spricht positiv über eine Firma oder verlinkt seine eigenen Artikel auf ihre Beiträge. Dieses Vorgehen ist bei Influencer oder Youtube Bloggern bekannt und wird dort bereits bestens angewendet.

Bereits hier erkennt man, dass sich qualitativer Inhalt einer bezahlten Medienpräsenz gegenüber durchsetzt. Auf Grund der längeren Präsenz im Netz werden diese Inhalte besser auffindbar durch Suchmaschinen wie Google. Die Suchmaschine wertet Inhalte, auf die Links durch Drittparteien gesetzt sind, höher, als nicht vernetzte Beiträge. Je individueller nun ein Beitrag ist, desto grösser die Chance, dass er von anderen Medienschaffenden aufgegriffen und zitiert wird, z.T. werden heute auch ganze Beiträge kopiert und in anderen Regionen oder Ländern erneut publiziert.

Ein weiterer Treiber für diese Entwicklung ist die zunehmende Digitalisierung unserer Gesellschaft. So stieg der Anteil der ROPO Kunden in Deutschland von 45% im 2013 auf 61% im 2017, die Online Abschlüsse stiegen im gleichen Zeitraum von 18% auf 30% bei Bankprodukten. Ein Erfahrungsbericht von Christian aus Ho Chi Minh City (Vietnam) zeigt auf, dass diese Entwicklung in Asien sogar noch akzentuierter ist.

Gerade hier werden Empfehlungen oder Berichte über Produkte oder Dienstleistungen höher gewertet als deren Werbung. So wie wir uns heute über Hotels informieren, werden wir dies in Zukunft auch über Bank- oder Versicherungsprodukte informieren. Ein aktuelles Beispiel ist das 3a Produkt der des Start Up VIAC, dass (fast) ohne Werbung ca. 3’500 neue Kunden durch «Mund zu Mund» Empfehlungen und Influencer gewinnen könnte.

Das HUB Prinzip mit Content in der Mitte

Für digitale Kommunikation steht das HUB Prinzip an vorderster Stelle. Hier wird eine digitale Schaltzentrale geschaffen, an die verschiedene Satelliten für die Kommunikation angedockt werden.

Viele Firmen beginnen mit einem Social-Media-Kanal, um über eine digitale Präsenz zu verfügen, verbinden diesen aber nicht mit ihrem Kern, ihrem HUB. Im Kern steht der Inhalt, über den berichtet werden soll in Form eines Blogs, der die wesentlichen Aspekte einer Mitteilung beleuchtet. Angedockt an dieses Zentrum werden nun Satelliten, z.B. eine Infographik, die einzelne Inhalte kurz und übersichtlich darstellt. Mittels dieses Bilds (wichtig: wenn das Bild «Infographik.jpg» heisst, wird sie bei Google nie gefunden werden) können nun die Satelliten bespielt werden und so auf den HUB verweisen. Hier ist es von grosser Bedeutung, dass der Blog Beitrag eine eigene Landing-Page verfügt und so auffindbar und nachhaltig ist.

Ein schönes Beispiel dieses HUB Prinzips ist eine Firma aus Winterthur, die seit Jahren über Pensionierungsvorbereitung informiert und so mit einer recht einfachen Webseite seit fast 10 Jahren auf Platz 3 der Google Stichwortsuche «Pensionierung» landet – ohne dafür zu bezahlen!

Ein wesentlicher Pfeiler einer erfolgreichen digitalen Kommunikation ist es, diese Kanäle zu messen und zu beobachten. Nur durch dieses Monitoring können neue Bedürfnisse von Kunden oder Reklamationen frühzeitig erkannt und Eskalationen verhindert werden. Gerade Kommentare von Usern sind auch eine gute Quelle für neuen Content oder zur Selbstreflektion. Speziell ist hier das Prinzip der «closed user groupes» z.B. einer Facebook Group mit Fintech-Spezialisten. Hier benötigt man einen eigenen Prozess, die gängigen Monitoring Tools greifen hier nicht.

Die Basics der digitalen Kommunikation

Beim Versand von Emails machte uns Christian auf 3 wesentliche Punkte aufmerksam, die es zu verbessern gilt:

1. Der Titel eines Emails sollte den Leser von Beginn an packen. Ein Titel «Newsletter Nr. 3» ist hier wohl kaum die beste Lösung und sollte durch Inhalt ersetzt werden.
2. Viele Leute sehen so ein Mail zuerst auf dem Mobile. Wenn hier als Erstes «Wenn Sie diesen Inhalt nicht sehen können…» angezeigt wird, ist die Chance, dass dieses Mail ungelesen gelöscht wird, sehr hoch.
3. Ein Absender Adresse «Noreply@XYZ» ist ebenfalls nicht förderlich. Die Kernbotschaft dieser Absender-Adresse ist, dass vom Empfänger kein Feedback erwünscht ist.

Bei einem Webauftritt gilt es, ein paar Punkte mehr besonders zu beachten:

• Der Titel, die URL und die Metadescription einer Webseite müssen die relevanten Botschaften enthalten und auf einander abgestimmt sein. Nur dann kann eine Wiederauffindbarkeit und ein gutes Ranking in einer Suchmaschine gewährleistet werden.
• Die Ladegeschwindigkeit der Seite. Google zeigt diese neu mittels eines Blitzes vor der URL auf dem Mobil an. So kann der User neu auch über dieses Attribut entscheiden, ob er eine langsame oder die schnelle Seite auf seine Anfrage hin anklickt.
• Optimierung auf Mobil & Tablet, die Seite müssen responsiv auf verschiedene Bildschirm Formate sein
• Die Dichte der Keywords im jeweiligen Inhalt ist relevant und wird von Suchmaschinen mitbeurteilt
• Wie viele Links zeigen auf diese Seite

Auf Social Media empfiehlt Christian besonders auf folgende Punkte zu achten:

• Kein Beitrag ohne Bild – es zieht immer mehr Aufmerksamkeit auf sich als nur Text
• Kein Beitrag ohne eine Verlinkung in einen Themenbereich mittels Hashtag
• «Share credit», die persönliche Erwähnung oder Danksagung an eine Person zeigt Respekt und führt in der Regel dazu, dass der Beitrag erneut geteilt wird. Eine Markierung von Personen kann auch direkt in einem Bild erfolgen

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Von der Studienreise in Tallinn des CAS Digital Masterclass berichtet Marc Brändli.

Es gibt wenige Länder, in denen die Rahmenbedingungen für Tech-Startups so gut sind, wie in Estland. Das Internettelefonie-Unternehmen Skype spielt dabei eine ganz zentrale Rolle.

Skype wurde 2003 von den beiden skandinavischen Unternehmern Niklas Zennström und Janus Friis gegründet. Die Software dazu wurde jedoch von den drei Esten Ahti Heinla, Priit Kasesalu und Jaan Tallinn entwickelt. Sie werden in ihrer Heimat als Volkshelden verehrt – und sind Vorbild im Speziellen für die wachsende Start-up-Szene im kleinen Land im Nordosten Europas. Bereits im September 2005 wurde Skype von eBay für 3,1 Milliarden US-Dollar gekauft und machte damit die drei Esten und die zwei anderen Gründer zu Multimilionären. Heute gehört Skype zu Microsoft. 2011 hat der Deal für grosses Aufsehen gesorgt. Mit einem Kaufpreis von 8,5 Milliarden US-Dollar war es bis dahin die teuerste Übernahme in der Geschichte von Microsoft. Der Jahresumsatz von Skype war zu diesem Zeitpunkt etwa um das zehnfache kleiner als der erzielte Kaufpreis.

Diese Erfolgsstory hat das Startup-Ökosystem in Estland entscheidend und sehr positiv beeinflusst.

Mehr Selbstvertrauen für ein ganzes Land

Seit dem Erfolg von Skype wissen alle, dass im estnischen Tallinn die Software entwickelt werden konnte, die die Art und Weise, wie wir heute kommunizieren, verändert hat. Das hat eine enorm inspirierende Wirkung für die nationale Gründerszene. Viele neue Gründer träumen von einer ähnlichen Erfolgsgeschichte. Es hat sich auch auf das Selbstbewusstsein der ganzen Nation ausgewirkt und junge Leute dazu motiviert, eine Karriere im IT-Sektor einzuschlagen.

Gemäss Angaben der staatlichen Agentur «Startup Estonia» gab es in der Ostseerepublik 2017 gut 500 Start-ups. Sie beschäftigen insgesamt fast 3000 Mitarbeitende und haben 2017 mehr als 37 Millionen Euro an Beschäftigungsabgaben in den estnischen Staatshaushalt fliessen lassen. Die vier Unternehmen TransferWise, Taxify, Pipedrive und Starship alleine beschäftigen in Estland etwas mehr als 1000 Mitarbeitende. Häufig verlegen erfolgreiche Startups ihren Hauptsitz ins Ausland, sobald sie eine Phase erreichen in der es um Wachstum und Skalierung geht. Auch weil die grösseren Geldbeträge von ausländischen Investoren kommen. In den meisten Fällen bleibt jedoch der grösste Teil der Entwicklung in Estland. Zurzeit besteht sogar ein Mangel an qualifiziertem Tech-Personal. Darum unternimmt der Staat einiges, damit Startups relativ einfach Fachleute aus dem Ausland einstellen können.

Mehr Zahlen und Fakten über die Estnische Startup-Szene findet man im Blog Beitrag „How Estonian startups rocked Estonia and the whole world in 2017“ von «Startup Estonia».

Die „Skype-Mafia“

Estland ist flächenmässig etwa so gross wie die Schweiz, hat aber nur 1,3 Millionen Einwohner. Diese überschaubare Zahl hat den Vorteil, dass in der nationalen Tech-Szene jeder jeden kennt. So ist über die Jahre ein enorm starkes Netzwerk entstanden. Die drei Skype Mitgründer und ehemalige, frühe Mitarbeitende haben einen sehr grossen Anteil an der gut vernetzten Community. Sie haben das erwirtschaftete Kapital wieder in neue, eigene Startups investiert und sind mit ihrem Know-How anderen Gründern mit Rat und Tat zur Seite gestanden. Auf Grund der Art und Weise, wie diese estnische Community funktioniert, wird auch oft von der «Skype-Mafia» oder «Estonian Mafia» gesprochen. Es gibt sogar eine Webseite über die Startups mit Skype-Background.

Auch die vier zurzeit wohl grössten und erfolgreichsten Startups aus Estland haben alle einen Skype-Bezug.

TransferWise

TransferWise ist ein peer-to-peer Online-Geldtransfer-Service für Fremdwährungen.

Finanzierung: $396.4m
Mitarbeiter in Estland: 486
Gründungsjahr: 2011
Skype Bezug: Mitgründer Taavet Hinrikus war der erste Mitarbeiter von Skype. 2008 hat Hinrikus, nach sechs Jahren, Skype verlassen.

Taxify

Taxify ist eine mobile App, die ziemlich genau das gleiche bietet wie Uber und MyTaxi.

Finanzierung: $177.3m
Mitarbeiter in Estland: 174
Gründungsjahr: 2013
Skype Bezug: Martin Villig, einer der Gründer von Taxify, ist zu Skype gestossen, als sie sich für ihre grosse Wachstumsphase vorbereiteten. Seit 2014 ist der frühere Skype Mitarbeiter Rain Johnson bei Taxify als Head of Engineering dabei.

Pipedrive

Pipedrive ist ein webbasiertes Sales CRM.

Finanzierung: $81.3m
Mitarbeiter in Estland: 267
Gründungsjahr: 2010
Skype Bezug: Ott Kaukver, Martin Tajur und Andrus Purde haben in unterschiedlichen Positionen bei Skype gearbeitet. Martin Tajur hat Pipedrive 2010 mitgegründet, Ott ist ein wichtiger Berater und Andrus ist Head of Marketing.

Starship

Starship Technologies bauen ein Netzwerk von Robotern, um die lokale Lieferung von Waren zu revolutionieren.

Finanzierung: $42.2m
Mitarbeiter in Estland: 110
Gründungsjahr: 2014
Skype Bezug: Die Starship Gründer Ahti Heila und Janus Friis waren beide Co-Gründer von Skype.

Weitere Tech-Startups von Gründern mit Skype-Vergangenheit sind auf der Webseite skypemafia.com zu finden.

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Vom ersten Tag der Study Tour des CAS Digital Masterclass nach Tallinn berichtet Sarah Berni. Organisiert und geleitet ist die Tour von Oliver Flückiger und Jan Pieper.

Die Ziele der Study Tour nach Tallinn wurden im Voraus definiert: ein neues digitales Businessmodell entwickeln, lokale digitale Startups treffen und über e-Government mehr erfahren. Der erste Tag steht ganz im Zeichen von „Let’s Startup“.

Flagship der Startup Community

Teilweise noch etwas müde vom Welcome Dinner am Vorabend oder etwas verspätet wegen einem Umweg durch Tallinn, treffen wir uns im trendigen Lift99. Die inspirierende Location und Community ist denn auch das Zuhause einer vibrierenden Startup-Kultur. Krislin, die Gastgeberin, führt durch die Räumlichkeiten und gibt uns zur Einführung erste Häppchen zur Szene. Das Ziel eines jeden Startups ist die Verewigung an der #EstonianMafia Wall of Fame der erfolgreichsten estnischen Tech-Unternehmen. Die Kriterien, um an der Wand zu erscheinen, sind festgelegt und nicht so einfach zu erreichen:

• 80-100% growth a year
• $3M+ annual revenue and/or $5M+ funding
• high taxes paid to Estonian government

Die Voraussetzungen für Startups sind in Estland aus mehreren Gründen sehr gut. Dies werden wir in den nächsten Tagen noch genau erfahren.

Let’s Startup!

Angeregt durch die vielen erfolgreichen Beispiele wollen wir uns nun vertieft mit dem Thema auseinander setzen. So führt uns Oliver durch einen Crashkurs in die Lean Startup Methode sowie in die Challenges von Scaling ein. Einige Stichworte dazu:

• 66% ändern ihren Plan A radikal
• Wir brauchen keinen besseren Plan A sondern einen Weg zu einem Plan der funktioniert
• Lean Startup ist ein systematischer Prozess, um iterativ von einem Plan A zu einem funktionierenden Plan zu kommen, bevor die Ressourcen ausgehen
• Ein funktionierender Plan = skalierbares Business
• Startup = Experiment
• Kreislauf „build – measure – learn“ in minimierten Zeitintervallen durchlaufen.
• Mit einem „Minimum Viable Product“ starten und dies weiterentwickeln
• 3 Phasen eines Startups sowie Lean Canvas, als sinnvolles Vorgehen, um ein digitales Businessmodell zu entwickeln (Folien aus dem Unterricht von Oliver Flückiger):

Danach gilt es Ernst und wir sind selber an der Reihe! Jeder bringt in seinem Elevator Pitch eine eigene Geschäftsidee in die Runde. Um die besten Ideen bilden sich danach Gruppen und wir entwickeln zusammen das entsprechende digitale Business Modell.

Great Lesson in Failure 

Als willkommener Einschub lässt uns Oliver am Nachmittag an seinem „Scheitern“ seines ersten Startup teilhaben. Die Chancen mit einer Geschäftsidee zu scheitern liegen bei 9 zu 1. So sind die Erfahrungen von anderen wie auch die eigenen Learnings sehr wertvoll, um erfolgreich durchstarten zu können.

Ausklingen lassen wir den ersten Tag mit einem WM-Fussballspiel der Schweizer. Auch im Fussball liegt Sieg und Niederlage manchmal sehr nahe beisammen…

Ein grosses Danke den Organisatoren und Begleiter für die eindrücklichen Erfahrungen in Tallinn!

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Vom dritten Tag der Studienreise nach Tallinn des CAS Digital Masterclass berichtet Sandro Scalco:

Am dritten und letzten Tag unsere Studienreise ging es im gleichen Stil weiter, wie der letzte Tag aufgehöhrt hatte. Wir hatten die einmalige Möglichkeit, uns mit folgenden Persönlichkeiten aus der Regierung und dem Privatsektor auszutauschen:

• Meeri Rebane Co-Founder & Co-CEO von INZMO
• Sandra Särav / Global Affairs Director in the Estonian Government CIO Office
• Andreas Lehmann / General Manager at Trüb Baltic AS

Das interessante an diesen drei Personen, ist der Bezug zur Schweiz. Doch dazu in den folgenden Abschnitten mehr:

INZMO | „Wir wollen das Red Bull unter den Versicherungen sein…“

… das waren die Schlussworte eines sehr spannenden Vortrages von Meeri. Die sympathische Gründerin von INZMO nahm sich den Morgen für uns Zeit, um von Ihrem Startup zu erzählen. Wir trafen uns dazu wieder im Lift99, wo wir uns inzwischen schon fast wie zu Hause fühlten.

Sie stellte uns INZMO vor, wie sie damit Geld verdienen und auf welche Bereiche sich INZMO fokussiert. Ebenfalls zeigte sie uns ihre Erfolge und weiteren Schritte mit INZMO auf. Wobei wir auch gleich beim Bezug zur Schweiz sind. So investierte die Helvetia Versicherungsgruppe im letzten Jahr einen einstelligen Millionenbetrag in INZMO. Wir Kunden aus der Schweiz kennen INZMO aus dem Interdiscount, wo sie das Garantiehandling übernehmen. Einmal mehr war es sehr eindrücklich, wie offen die Gründerin mit uns über ihr Geschäft sprach und unsere Fragen mit Freude beantwortete.

Government CIO Office | „Every Ministry is also an IT Ministry“

Mit dem Uber Taxi gings kurzerhand zur Vertretung vom CIO Office im Regierungsgebäude von Tallinn. Wir fanden uns in einem kleinen Meetingraum im grosszügigen Eingangsbereich ein und Sandra legte gleich mit ihrem Vortrag los. Aufgrund eines Terminkonfliktes hatten wir nur 30 Minuten Zeit, bis Sandra einen polnischen Staatsvertreter in Empfang nehmen durfte. So erzählte sie uns einiges über die Regierung und wie diese digital funktioniert. Die wichtigsten Takeaways aus ihrem Vortrag waren:

• Die Vision/Strategie kommt zwar vom CIO Office. Es wird jedoch kein klassischer Top Down Ansatz verfolgt, sondern alle nehmen an der Debatte teil. Was, wie sie es nennt, einem „horizontal, bottom-up & top-down“ Modelmix gleicht.
• Somit verstehen wir auch die Überschrift dieses Absatzes besser. Denn jedes Departement steht in der Verantwortung, wenn es darum geht etwas Digitales in ihrem Bereich hervorzubringen. So zum Beispiel bei eHealth:  „the ministry of social affairs has to drive this, or when we talk about eJustice the minister of justice has to drive this“. Damit wird auch klar, wie es möglich ist, dass 99% der Dienstleistungen online verfügbar sind.
• Da sie in der Verwaltung zu klein sind, arbeiten sie sehr stark mit der Privatwirtschaft zusammen und schicken diese Firmen auch in andere Länder, um Anfragen à la: „Wie macht ihr das? Wir wollen das auch genauso!“, zu beantworten.

Ach ja, Sandra hat in Lausanne studiert, was den Schweizer Bezug vom heutigen Tag noch weiterführt.

Andreas Lehmann | „Der Vorteil soll für sich selbst sprechen“

Der Lunchbreak dauerte heute ein wenig länger als geplant, daher liessen wir die Arbeit an den Business Modellen auf der Seite und starteten mit dem Vortrag von Andreas in den Nachmittag. Der fast schon bescheidene Mann hat sich, wie schon alle Personen die wir bis anhin getroffen haben, überdurchschnittlich viel Zeit für uns und unsere Fragen genommen.

Er erzählte uns von seinen letzten 20 Jahren in Estland. Wie er es als Projektleiter aus der Schweiz zu der Person wurde, welche für die ganze Infrastruktur und Konzeption der X-ROAD und somit auch für den Erfolg des eGovernment in Estland verantwortlich ist. Mit seiner authentischen Art erklärte er uns, warum in Estland das eGovernment zum Fliegen kam und warum Finnland nicht den selben Erfolg damit hatte.

Für mich ist Andreas ein bisschen wie Buzz Aldrin, den man einfach mal auf den Mond geschickt hat und er anschliessend auf sich selber angewiesen war.

Zum Abschluss des Tages setzten wir uns nochmals für über eine Stunde zusammen, um den Final Pitch für den Samstag vorzubereiten. Wir durften heute sehr viel positive Energie aufsaugen und ich bin gespannt, wie sich das auf unsere Präsentationen von morgen auswirkt.

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Aus dem Unterricht des CAS Digital Insurance von der „Study Tour“ in London berichtet Thomas Ogi.

Im Rahmen unseres Lehrgangs kommen wir auch in den Genuss einer „Study Tour“. So können wir hautnah erfahren, wie sich unsere Welt durch die Digitalisierung verändert. Wir bekommen aber auch einen praktischen Einblick, welche Ideen und Lösungsansätze es da draussen gibt.

Zusammen mit unserem Schwester Lehrgang vom CAS Digital Finance sind wir also zu sehr früher Stunde von Zürich nach London aufgebrochen.

Habt ihr gewusst, dass London auch „The Home of Fintech“ genannt wird? Die Gründe dafür sind vielschichtig. Bereits heute hat London weltweit eine sehr bedeutende Rolle in der Finanzindustrie. Das bietet natürlich eine gute Grundlage für Fintech Start-ups, um sich hier anzusiedeln. Zusätzlich hat es die englische Regierung verstanden, sehr früh ideale Rahmenbedingungen für Start-ups aber auch Investoren zu schaffen. Es ist möglich, bereits mit einem sehr kleinen Kapital von 50 Pfund eine Firma zu gründen. Start-ups und Investoren geniessen zudem interessante Steuervorteile. Und nicht zuletzt hat die lokale Aufsichtsbehörde FCA (vergleichbar mit der bei uns bekannten Finma) mit einer Sandbox einen effizienten Ansatz für neue Geschäftsmodelle geschaffen. All diese Zutaten schaffen den idealen Mix, dass London zu Recht den Titel „Fintech Hauptstadt Europa’s“ trägt.

Tag 1 – Vormittag

Nach unserer sanften Landung am London City Airport haben wir uns auf den Weg zu unserer ersten Station gemacht. Die Barclays Bank unterhält weltweit ein Innovations Netzwerk namens „Rise„. In deren Londoner Niederlassung an der 41 Luke Street haben wir uns entsprechend eingefunden. Susanne Chishti, die Gründerin und CEO des FINTECH Circle, war unsere Gastgeberin während diesen beiden Tagen.

Als erstes hat sie uns einen interessanten Einblick in das Fintech Ökosystem in London gegeben. Nebst Unternehmern, Start-ups und Talenten zieht es auch unzählige Investoren mit viel Kapital in seinen Bann. Während unserer „Study Tour“ hat man richtig die Goldgräber Stimmung gefühlt welche in dieser Stadt herrscht.

Tagtäglich werden wir mit der Digitalisierung und deren Herausforderungen sowie deren Chancen konfrontiert. Und trotzdem war es nochmals eine ganz neue Erfahrung hautnah zu spüren, wie diese Themen ausserhalb der Schweiz angegangen werden.

Als nächstes durften wir Andrew Elphick begrüssen. Er leitet das Open Innovation Programm der Barclays Bank. In seinem Vortrag hat er uns einen interessanten Einblick gegeben, wie eine etablierte Bank wie die Barclays erfolgreich mit Fintech Start-ups zusammenarbeitet. Es ist schön zu sehen, dass auch immer mehr Firmen in der Schweiz auf diesen „Open Innovation“ Zug aufspringen. Gerade auch in der Versicherungsbranche wie zum Beispiel die Generali, Baloise oder auch die AXA.

Tag 1 – Nachmittag

Nach dem Mittagessen führte uns die Underground ins aufstrebende Canary Wharf Quartier. Inmitten des ehemaligen Hafengebiets haben sich etablierte Banken und aufstrebende Fintech Start-ups Seite an Seite angesiedelt. Unsere Tour führte uns in den berühmten „Level 39“ Europas grösster Co-Working Space. Hier durften wir verschiedene interessante Fintech Start-ups näher kennenlernen. Zum Beispiel Bankable, welche eine „Banking-as-a-Service“ Plattform aufgebaut haben.

Nach einem sehr intensiven aber äusserst spannenden ersten Tag haben wir diesen bei einem kleinen Apéro ausklingen lassen. Inmitten der Hochhäuser bekannter Banken wie HSBC, Bank of America oder Barclays hat man nochmals die Vibes der Finanzmetropole London gespürt. Und was bei einer solchen „Study Tour“ natürlich auch nicht zu kurz kommen darf ist das Networking.

Tag 1 – Fazit

Der gewonnene Einblick, die interessanten Vorträge, die getroffenen Start-ups haben alle meinen Horizont erweitert. Die Geschwindigkeit, mit welcher in diesem Fintech Ökosystem in London gearbeitet wird, ist zudem bemerkenswert. Und trotzdem bin ich der Meinung, dass wir uns in der Schweiz nicht verstecken müssen. Schliesslich haben wir auch bei uns ein immer schneller wachsendes Fintech & Insurtech Ökosystem und mit dem F10 eine absolute Vorzeige Fintech Schmiede für Banken und Versicherungen. Aber es gibt zwei Dinge, wo wir uns sicher noch eine Scheibe abschneiden können bei den Kollegen in London. Den Mut etwas Neues einfach zu tun und eine Fehlerkultur viel aktiver zu leben. Aber da sind wir dann halt eben wieder bei der Kultur und eine der grössten Herausforderungen in diesem ganzen digitalen Wandel

Übrigens dazu hat Adolf Stocker einen sehr lesenswerten Blog zum Thema „Change Ahead“ verfasst.

Last but not least, freut euch auf Tag 2 unserer „Study Tour“ und den Blog von Adelio Feroldi.

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Aus dem Unterricht des CAS Digital Masterclass mit Barbara Zenklusen zum Thema Culture Eats Strategy for Breakfast berichtet Urs Leisibach.

Nach einer kurzen Vorstellungsrunde und gestärkt durch Barbara’s Gipfeli und Celebrations (Danke nochmals!) startet die CAS Digital Masterclass im Co-Workingspace Westhive Zürich voller Erwartungen in den Samstagvormittag.

Einführung in die Unternehmenskultur

Barbara verblüfft die Klasse mit ihrer Aussage: „Jedes Unternehmen ist schizophren“. Eine Unternehmung funktioniert autopoietisch, d.h. sie ist ausgerichtet auf ihre Lebensfähigkeit und den Selbsterhalt. Sie ist nach innen gerichtet, die Gewohnheit ist ihre Identität. In der digitalen Transformation wird von einer Unternehmung Veränderungsfähigkeit und Neufindung verlangt. Sie muss sich nach aussen richten. Aber alles Neue wird als Störung wahrgenommen, die Unternehmung und ihre Mitarbeiter sind plötzlich in zwei unterschiedlichen Welten unterwegs. Sie sind multiple Persönlichkeiten: Unternehmen sind schizophren.

Bildquelle: Präsentation Barbara Zenklusen – Zenklusen Transform & Change GmbH

Typologien der Veränderung

In einer ersten Gruppenarbeit charakterisieren die Lernenden ihre Arbeitgeber nach der Typologie der Veränderung und teilen diese im Quadranten (Grafik unten) ein. Die anschliessende Diskussion zeigt, wo und wie unterschiedlich sich doch die einzelnen Firmen bewegen.

Bildquelle: Präsentation Barbara Zenklusen – Zenklusen Transform & Change GmbH

Was ist Kultur?

Barbara beschreibt Kultur als mehrschichtige Wechselwirkung zwischen Mensch, Struktur/Prozesse und Strategie. Kultur…

• … wird sozial konstruiert (Organisationen sind konstruierte Wirklichkeiten)
• … ist ein System von Grundhaltungen, Überzeugungen und Werten
• … ist erlernt (leitet sich dem sozialen Umfeld und den Beziehungen ab)

Bildquelle: Präsentation Barbara Zenklusen – Zenklusen Transform & Change GmbH

„Organisationen sind Minigesellschaften die ihre eigene, deutlich erkennbare Kultur und Subkultur haben“ Dr. Walter Häfele

There’s something in the air! Warum schreien alle nach neuen Modellen?

Es liegt etwas in der Luft, was Führung und Zusammenarbeit betrifft. Weltweit fragen sich viele Unternehmen:

• Wie kann ich mein Unternehmen sinnvoll strukturieren und führen, damit ein optimales Miteinander möglich ist?
• Was kommt nach den traditionellen Managementmodellen? Was bedeutet Führung in Zukunft wirklich?

Die Menschheit hat sich immer in Sprüngen weiterentwickelt. Jede Stufe enthielt einen Durchbruch (Technologie, Machtstrukturen, religiöse Sichtweisen etc.) mit jeweils einem wirkungsvollerem Organisationsmodell. Basierend auf dem Modell von Frederic Laloux startet die Klasse in die nächste Gruppenarbeit. Hierbei wurden wieder unsere Unternehmungen mit jeweils drei Kulturattributen charakterisiert und anschliessend auf das Modell projiziert. Die Diskussion im Plenum zeigt, wie stark das Kulturthema alle Unternehmungen beschäftigt.

Während des ganzen Morgens erhalten wir immer wieder Einblicke in die Tätigkeiten und den grossen Erfahrungsschatz von Barbara Zenklusen. Ihre Praxisbeispiele untermauern ihre Erfahrungen in „real life“, sei es z. Bsp. bei der Transformation in einem grossen Call-Center oder bei einem Exkurs zu neuen Organisationsformen wie z. Bsp. Holokratie. 

Kultur als Hebel für die Veränderung – Umsetzung von der Theorie in die Praxis

Kultur kann man nicht managen! Kulturentwicklung ist ein diskursiver Prozess, eine Einladung zum Dialog mit Menschen. Was beschäftigt die Menschen im Kopf, was berührt sie im Herzen? Warum kann eine Kultur nicht von heute auf morgen verändert werden? Dazu ein interessantes Video von Prof. Peter Krause.

Die Kulturentwicklung ist eine tiefreichende Transformation. Sie erfolgt entweder durch:

• Lineare Change Management Prozesse (z. Bsp. Modell nach Kurt Lewin) oder
• Un:Balanced Transformation, d. h. als iterativer Prozess (z. Bsp. Systemische Schleife).

Bei der Umsetzung geht es um das Verstehen und Erkunden von Ist und Soll. Wo soll die Reise hingehen und mit welchen Herausforderungen ist die Organisation in der Gegenwart, mit welchen in der Zukunft beschäftigt? Und was könnte die Organisation auf ihrer Reise antreffen? Oder in anderen Worten: die Veränderungsfähigkeit der Organisation wird etabliert:

Bildquelle: Präsentation Barbara Zenklusen – Zenklusen Transform & Change GmbH

Zum Verstehen einer Kultur werden auch die vorhanden Glaubenssätze hinterfragt. Diese Kulturarbeit…

• … ist eng an die strategischen und strukturellen Herausforderungen zu koppeln,
• … nie ohne Veränderung auf der Ebene Struktur und Prozesse anzugehen
• … erfordert die Bereitschaft, sich von innen heraus neu zu erfinden, alte Vorgehensweisen und Führungsansätze zu hinterfragen und neue zu entwickeln, in Unklarheiten ein Chance zu sehen, auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen und Instabilität in Kauf zu nehmen

Um die Heterogenität in einem Unternehmen zu verstehen, erläutert uns Barbara als Beispiel das Instrument «Das Unternehmen im Kopf». Hier bewerten Mitarbeitenden ihre Unternehmung zu unterschiedlichsten Fragen. Es gibt kein Richtig oder Falsch, denn Menschen erfahren die Organisation unterschiedlich. Die Kunst besteht darin, den Willen aufzubringen, Differenzen auszuleuchten und eine gemeinsame Realität zu kreieren.

Eine Kulturentwicklung ist ein Dialogvorhaben. Kultur wird als Coach betrachtet, indem Einsichten durch gemeinschaftlichen Diskurs und Nachfragen entstehen können und die Fähigkeit entwickelt wird, achtsam mit offenen Prozessen umzugehen.

„Es gibt nicht das richtige Konzept! Die Lösung muss selber schrittweise erarbeitet werden. Evolution statt Revolution. Anstelle des grossen Wurfs kommen Prototypen und Veränderung von innen heraus.“ Barbara Zenklusen

Drei Schwerpunkte stehen bei der Umsetzung im Fokus:

• Involvieren: Ermöglichen, Verantwortung zu schärfen und stärken 
• Netzwerk: Die gemeinsame Intelligenz stärken und zielgerichtet nutzen
• Reflektieren: Im Dialog Muster im Denken und Handeln hinterfragen – Unternehmen im Kopf verifizieren – Menschen befähigen, neue Wege der Interaktion und des Co-Workings nutzen zu können.

Es geht um den Dialog mit den Menschen über Themen, welche den Menschen wichtig sind. Es kann nie genug Dialog sein!

Herzlichen Dank nochmals an Barbara für diesen inspirierenden Vormittag.

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Aus dem Unterricht des CAS Multichannel Management/Polymarketing mit Marion Marxer berichtet Daniel Wermelinger.

Wow, einmal mehr kriegt Mann/Frau zu spüren, wie „u hure gleitig“ die Zeit ins Land streicht. Bereits ist unser letzter gemeinsamer Unterrichtsnachmittag angebrochen. Marion schafft das Kunststück, sechs Monate Unterricht rund um Polymarketing und v.a. Touchpoints, Circles und Tochpoint Architcture in weniger als zwei Stunden zusammenzufassen – eben REVIEW & ESSENZ!

It’s all about Polymarketing!

Eine ideale planerische Anleitung dazu bildet der nachfolgend abgebildete Kreislauf:

In zwei Case Studies (Migros/iMpuls und Red Bull/Media World) machten wir alle unbewusst dieselbe Erfahrung: das Zeit Management reichte bei Haut und Haar nicht für eine qualitative Entwicklung der Touchpoint Architektur, die Touchpoint Umsetzung (inkl. deren Beispiele) als auch den Preview-/Review Check. Hier empfahl Marion, dass die im Kreislauf aufgezeigten Erfahrungswerte in Bezug auf die Zeit-Kapazitäten minutiös einzuhalten seien. Ein weiteres wunderbares Hilfsmittel kreierte Marion mit ihrem 7-Punkte umfassenden Polymarketing Prozess zur optimierten Planung der Touchpoint Ausgestaltung.

„Same, same but different“

Nein diesmal nicht der berühmte Spruch eines thailändischen Serviceanbieters. Ein guter Teil der Magic in Marion’s Polymarketing Prozess orientiert sich an den kleinen, aber zentralen Unterschieden in der Ausgestaltung des früher genannten Marketing Mix. Das Fundament wird mit der Erarbeitung des Trend Radar, des Consumer Trend Canvas sowie der Marketing Essenz inklusive der Circle Evaluation gelegt (stets nachvollziehbar kommentieren!). Als nächstes gilt es sich den Tagesablauf eines jeweiligen Circles anzunehmen und zu dokumentieren. Idealerweise wird auch der Social Impact der Zielpersonen aus den definierten Circles beurteilt sowie die verschiedensten Value Propositions (bspw. Megatrends, Attitude, Digital Behaviour usw.) erarbeitet. Abschliessend ist eine kurze Beschreibung des Konzeptes empfehlenswert.

Touchpoints

Nach all diesen Analysearbeiten darf die Selektion der Touchpoints angepackt werden. Selbstverständlich müssen diese konfiguriert und ausformuliert werden. Mit der nachfolgenden Touchpoint Architektur wird der Kreislauf des Polymarketing validiert und begründet. Zu guter Letzt sollen die Touchpoint Designs beschrieben werden. Es ist von grösster Bedeutung, dass die Ausgestaltung und das WIE als auch das WARUM aus einer jeweiligen Präsentation entnommen werden kann. D.h. die Rolle, die jeweiligen Touchpoint Perspektiven, die Perspektiven des Unternehmen müssen erkennbar werden. Weiter soll klar ersichtlich sein, wie die Touchpoints aktiviert und deren Wirkung gemessen wird. Ebenfalls aufgezeigt werden muss, wie der Traffic von einem zum anderen Touchpoint orchestriert wird, bzw. worin die jeweilige Motivation besteht, einen nächsten Touchpoint anzuvisieren. Zu beachten gilt es ferner, dass die Schritte vier bis sechs einem Loop gleichen. Man dreht sich darin solange, bis das Optimum erzielt wird. Und wie immer gilt: das Controlling bitte nicht zu vergessen!

Blogs für die Feierabendlektüre

Gerne empfehle ich unten aufgelistete, spannende und einprägsame Blogs aus dem CAS MCM 2018 zum einfachen repetieren des 1×1 von Marion Marxer’s Polymarketing Prozess:

https://www.hwzdigital.ch/polymarketing-die-wunderbare-welt-der-touchpoints-und-circles/

https://www.hwzdigital.ch/trendbasierter-innovationsprozess-mittels-trend-canvas-modell/

https://www.hwzdigital.ch/megatrends-der-zukunft-schon-heute-erklaert/

https://www.hwzdigital.ch/von-der-marketingessenz-zur-touchpoint-architektur/

Im Namen des gesamten Lehrgang CAS MCM 2018 unser herzlichster Dank an Marion für inspirierende sechs Monate, an die Dozenten/innen des Lehrgangs für die Schnupperstunden ihren jeweiligen Paradedisziplinen sowie an Lea für die wunderbare Arbeit im Background.

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Vom vierten Tag der Silicon Valley Study Tour – im Rahmen des CAS Digital Leadership – berichten Lawrence Schmidmeier und Grigor Scartazzini Live aus San Francisco !

Switzerland Global Enterprise (S-GE)

08:30am sharp: Der “Switzerland in The Valley” Tag startet nach der Einleitung von Gert Christen in unserem Collab Space “The Vault” mit der Session von Damian Felchlin, dem Trade Commissioner von Switzerland Global Enterprise (S-GE).

Switzerland Global Enterprise – Damian Felchlin

Damian hält fest, dass Schweizer Firmen und insbesondere KMUs sich an die US amerikanische Kultur anpassen müssen. Amerikaner “ticken” anders und kennen die EU Kultur nicht zwingend – als Beispiel wird Spotify als Schwedische Firma herangezogen (wie auf dem oben dargestellten Bild zu erkennen ist… welcome to SWEDERLAND)

Die S-GE wird vom SECO finanziert und ist mit 22 Hubs weltweit vertreten. Sie unterstützt global Firmen, welche in der Schweiz investieren wollen und schafft dadurch in den USA insgesamt eine halbe Million Stellen. In den USA besteht das Team von S-GE aus lokalen und auch Schweizer Mitarbeitern, um eine kulturelle Verankerung sicherzustellen.

Damian erklärt, was zu beachten ist, wenn Schweizer Unternehmen in das US-Export-Geschäft einsteigen wollen. Der Entscheid für ein Exportgeschäft muss vom Management getragen werden.

Export-Produkte können in den USA nur mit einer guten Story verkauft werden, „die Swissness“ muss den Amerikanern bildlich dargestellt werden, damit sie sich eine Vorstellung von der Qualität machen können. Dadurch wird für den hiesiegen Markt aus dem farblosen “Swiss Cheese” ein geschmackvoller Käse der mit Schweizer Kühen auf saftigen Wiesen in Verbindung gebracht wird.

Eine Swiss SWOT Analyse

#TASTESWITZERLAND

Auch Kampagnen wie die Food Challenge Promotion 2017, bei welchen Lebensmittel aus der Schweiz promoted wurden, werden durchgeführt. Eine Success Story!

Die Schweiz wird durch die S-GE in den USA als Ganzes und nicht auf regionaler Ebene vermarktet – sprich, für ein Pharma-Unternehmen wird nicht nur Basel vorgeschlagen, sondern es werden die Verkaufsargumente der Schweiz an sich platziert: Sicherheit, kurze Distanzen und Qualität sind USPs. Für regionale Charakteristika ist die Schweiz im Vergleich zu den USA – zumindest zu Beginn einer Geschäftsbeziehung – definitiv zu klein.

Nach abschliessenden Worten von Damian zum Leben in den USA und der “Toblerone Celebration”, sind wir gespannt auf Swisscom und freuen uns auf einen weiteren professionellen und spannenden Unterrichtsteil.

Swisscom Outpost – Swisscom im Silicon Valley:

Es geht auf Englisch weiter: Stephan Massalt, der VP Cloud Lab des Swisscom Outpost, heisst uns Willkommen. Er ist auch begeisterter Mentor eines High School Roboter Teams – Technologie ist überall.

Einleitend wird erläutert wie im Silicon Valley die Innovationsdynamik entstand und warum die Disruption so ausgeprägt funktioniert.

Die Disruption durch das Silicon Valley ist unter anderem deshalb so stark, weil die Akteure global aktiv sind und andere Perspektiven einbringen. Tesla hat ihren Ursprung beispielsweise in der IT Branche.

„You better die trying“ ist das Mindset, welches die Firmen im Valley gross gemacht hat. Hinter jedem starken Brand steht auch eine starke Persönlichkeit. Zuckerberg und auch Musk sind die neuen wahren Rockstars der heutigen Zeit. Traditionelle Firmen sind hingegeben unpersönlich und langweilig geworden (wem ist denn z.B. der CEO von Exxon wirklich bekannt?).

Der Outpost bietet Unterstüzung in den Bereichen „Technology Scouting“, „PoC Enabler“, „Venture Capital“, „Swiss Startup Accelerator“ und „Networkers“ mit folgendem Fokus:

Focus Areas

Innovation Strategy – die Kernkompetenz

„Ad hoc, slow, short-term, insular“ – ist der aktuelle Zustand der Corporate Innovation. Corporates sind keine Start-Ups und dennoch möchten alle substantielle Innovation umsetzen. Der Fit dieser Aktivitäten zum Unternehmensprofil wird jedoch meist nicht geprüft. Strategien müssen in der heutigen Zeit auf unterschiedlichen Zukunftsszenarien ausgerichtet werden und auf Hypothesen basieren.

Key Messages

Swissnex

Benjamin Bollmann, der Head of Academic Programs, begrüsst uns zur Session von Swissnex – einem globalen Netzwerk mit 5 Standorten. Swissnex ist dem Departement von Schneider Ammann unterstellt (Eidgenössischen Departements für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF)), dem Konsulat angegliedert und somit auf Schweizerischem Grund in den USA tätig.

Swissnex unterstützt mit ihren Räumlichkeiten und den Mitarbeitern am Pier17 (eben die schweizerische Enklave) in San Francisco die Kollaboration und den Austausch von Ideen sowie Wissen zwischen den USA und der Schweiz.

Es herrscht Aufbruchstimmung: Wir verschieben zum Pier17, um die Ausstellungs- und Arbeitsräume von Swissnex zu erkunden!

Swissnex Center Hall

The Evening – MeetUp

Geistig gestärkt und kalorientechnisch geschwächt geht es in die Mittagspause und etwas Private Time zur Erledigung der Assignments… wir sind gespannt auf das Abendprogramm…

Und das ist das Programm: Startup-Pitches!!!!

Unser “Teamgspöönli” pitched mit – wir sind begeistert von Toralf Schnell’s Präsentation (schliesslich sind seine Cakes das Mass aller Dinge) und bekommen im OnePiece Coworking die volle Ladung vom Valley Pitching und der elektrisierenden Jagd nach Venture Capital mit.

Herzlichen Glückwunsch! Toralf hat den Goldbar gewonnen

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Aus dem Unterricht des CAS Digital Insurance mit Urs Häusler berichtet Oscar Miller:

Heute erhielten wir einen direkten Einblick in die Start-ups Szene, da Urs Häusler aus dem Nähkästchen seiner eigenen Erfahrungen als Start-up Gründer berichtete und entsprechend einen ganzen Strauss an unterschiedlichen Tipps und Erkenntnissen mitbrachte.

Ein Tag im Leben eines Entrepreneur

Der Weg von der Idee bis zum Erfolg ist für das Start-up meistens nicht linear, sondern gleicht vielmehr einer Achterbahnfahrt. Zum Einstieg bekamen wir gleich mehrere nützliche Empfehlungen, wie ein solcher Weg am besten gemeistert werden kann:

„Trotz vielen Tiefschlägen während der Gründungsphase muss es immer etwas nach oben gehen.“

• Als Gründer sollte man sich täglich hinterfragen, ob der eingeschlagene Weg noch der richtige ist. Funktioniert einmal etwas nicht mehr, ist es essentiell aufgeben und loslassen zu können.
• Wichtig ist auch die Grösse des Gründerteams, idealerweise sind 2-3 Gründer involviert, somit kann man sich gut gegenseitig challengen und bleibt handlungsfähig. Š Kleinere oder grössere Gründerteams sind nicht empfehlenswert.
• Als Gründer muss man mit seiner Idee so früh wie möglich rausgehen und sich auch challengen lassen. Patentrechte müssen natürlich geschützt werden, aber direktes iteratives Feedback und damit einhergehende agile Verbesserungen sind extrem wichtig.

Was benötigt es für ein erfolgreiches Start-up?

Diese Frage haben wir uns innerhalb kleiner Gruppen selbst gestellt und sind zu folgenden Ergebnissen gekommen:

• Team: Es benötigt ein gutes Team mit unterschiedlichen Expertisen, welches sich ergänzt.
• Wille / Commitment: Es braucht Durchhaltevermögen und eine Passion für das Stat-up.
• Execution: Mutige Entscheidungen müssen getroffen werden und eine agile Arbeitsweise ist zwingend.
• Kundenbedürfnis: Die Kunden- und Marktsicht muss stets abgedeckt werden. (Differenzierung über Produkt respektive Dienstleistung).
• Fehler- und Feedbackkultur: Aus Misserfolgen muss gelernt werden.
• Finanzierung: Es braucht eine solide Finanzierung, eine gute Finanzplanung und es sollten gute Kontakte zu den Investoren gepflegt werden.

Unsere Ergebnisse aus der Gruppenarbeit decken sich auch mit den Ergebnissen aus dem TED-Talk, wobei hier ein weiterer wichtiger Faktor „Timing“ erkannt wurde: Hier geht es zum Video!

FuckUp Nights gibt es aber auch! Scheitern gehört nämlich auch zum Erfolg!

Erfolgsgeschichten gibt es zuhauf – FuckUp-Geschichten hört man zumindest seltener. Entsprechend werden an FuckUp Nights explizit über Misserfolge und das Scheitern des Unternehmertums berichtet. Diese Veranstaltungen sind insofern nützlich, da man ja bekanntlich am besten aus den Fehlern von anderen lernt. Urs Häusler hat uns spontan zu seinem ganz eigenen FuckUp-Morning eingeladen.

• In seinem Start-up wurde zu wenig auf ein skalierbares Produkt fokussiert. Im Gegensatz zu Amerika ist der europäische Markt stark umsatzgetrieben, weshalb europäische Start-ups einfach versuchen, die nächsten Umsatzziele der Investoren zu erreichen. Damit in der frühen Start-up-Phase Umsatz generiert wird, verzettelt man sich sehr schnell in kleinere Projektaufträge mit kurzfristigem Cashflow, vergisst aber nebenher die effektive Skalierung.
• Weiterer Key-Takeaway ist die Fokussierung auf das Kerngeschäft. Im konkreten Fall des Online-Ticketing Start-ups wurde eine separates E-Mail Tool selbst entwickelt, welches aber auf dem Markt bereits in besserer Form über spezialisierte Anbieter angeboten wurde.
• Geht es um Expansionen in andere Länder, ist die Fehleranfälligkeit natürlich noch grösser. Erfolgsversprechend ist ein solches Vorhaben, sofern Mitarbeitende, welche die Expansion im Ausland aufbauen und vorantreiben sollen, in dem Gründerland starten und das Geschäftsmodell inside-out kennen lernen. Dies garantiert, dass die zuständigen Mitarbeitenden nahe am Business sind und erst in einem weiteren Schritt für die Expansion auswandern.
• Teilweise wird zu lange an einer Geschäftsidee festgehalten, obwohl einem in Kürze klar wird, dass keine Nachfrage besteht. Da bereits zu viel Geld und Zeit investiert wurde, hält man zu lange an der Idee fest. Wichtig ist hier, auch aufgegeben zu können, falls die Geschäftsidee nicht funktioniert!

Jeder möchte ein Unicorn werden!

Ein Unicorn zu werden ist das Ziel vieler kleiner Start-ups. Darunter werden Start-ups mit einer Marktbewertung von über einer Milliarde US-Dollar verstanden. Es gibt heute weltweit ungefähr 200 solcher Unicorns, wobei der grösste Teil in Amerika aufzufinden ist, aber auch Asien ist immer stärker vertreten. Nur in Europa ist diese Entwicklung zu Unicorns nur selten zu sehen und hat hier noch entsprechend Nachholbedarf. Interessant ist vor allem, dass die meisten Unicorns-Start-ups erst 5 bis 7 Jahre alt sind, was wiederum die rasante Geschwindigkeit der Entwicklung am heutigen Markt aufzeigt. Etablierte Geschäftsmodelle und Unternehmen kommen somit viel schneller in Bedrängnis, sofern sie nicht mit dieser rasanten Entwicklung mithalten können.

Was macht man in der Schweiz für mehr Unicorns?

Swiss Finance Startups (SFS) wurde im Mai 2014 mit dem Ziel gegründet, die Start-ups Szene in der Schweiz untereinander besser zu vernetzen. Urs Häusler war von Anfang an dabei, mit dem Ziel das Gemeinschaftsgefühl und den Start-up Spirit zu fördern. Mit der Gründung einer Geschäftsstelle, sowie dem ersten Swiss Fintech Day im May 2016 wurde SFS nicht nur professionalisiert, es änderte sich auch die Ausrichtung von einem Networkingclub hin zur politischen Interessenvertretung. SFS ebnet also kurz gesagt den Weg für Schweizer Finance Start-ups. Inzwischen hat sich die Fintechlandschaft in den letzten Jahren auch stark gewandelt. Beispielsweise gab es im Jahre 2015 im Insuretech-Bereich mit Knip erst ein Start-up. Mittlerweile sprechen wir von 16 Start-ups in diesem Bereich. Mit dieser positiven Entwicklung können wir gespannt in die Zukunft blicken.

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Aus dem Unterricht des CAS Digital Masterclass mit Lisa Winter und Davide Di Ronza zum Thema Growth Hacking berichtet Tim Seitz.

Für den zweitletzten Unterrichtstag hatten die Kursteilnehmer die Gelegenheit, aus folgenden Themen per Facebook Voting abzustimmen: Growth Hacking, Coding, Fintech, Chatbot Programmierung, Virtual Reality, User Experience. Durchgesetzt haben sich Growth Hacking und Coding, wobei hier näher auf ersteres Thema eingegangen wird.

Definition

Die Vielseitigkeit der Fähigkeiten gilt im Zeitalter der Digitalisierung als zentrales Element. Neben den klassischen Möglichkeiten, ein Produkt oder Service zu bewerben, wurde Dank der Digitalisierung neue Möglichkeiten eröffnet. Mit dem richtigen Ansatz kann die Zielgruppe ohne grosse Streuverluste erreicht und die Mittel zielgerichtet eingesetzt werden.

Growth Hacking verkörpert diesen Ansatz und stellt skalierbares Wachstum ins Zentrum. Es wird auch umschrieben mit „Experimentelles Marketing“, „Startup Marketing“ oder „Datengetriebenes Marketing“. Der interdisziplinäre Mix aus Marketing, Datenanalyse und Psychologie ermöglicht geeignete Zielgruppen zu erarbeiten und die Hypothesen mit Experimenten zu testen.

Ablauf

Lisa und Davide legen bei ihrem Ansatz einen starken Fokus auf die Datengewinnung, Analyse und Modellierung. Grob skizziert ergibt sich folgender Ablauf:

• Zielsetzung, was erreicht werden soll (z.B. Verdoppelung der Benutzerbeiträge auf einer Website)
• Implementierung von Key Performance Indicators (KPIs), um den Zielerreichungsgrad messen zu können
• Datengewinnung und -anreicherung
• Modellierung, um Zielgruppen zu identifizieren und Hypothesen zu erstellen
• Durchführung von Experimenten, um Hypothesen zu bestätigen oder zu verwerfen (Rapid Testing)
• Anwendung des erarbeiteten Marketingansatzes und Learning Circle

Datenbasis

Für die Analyse und das Modelling ist eine gute Datenbasis der zentrale Faktor. In den meisten Fällen muss diese Basis erst erarbeitet werden. Bei jüngeren Unternehmen sind intern oft nicht ausreichend Daten vorhanden, womit online verfügbare, relevante Daten aus mehreren Quellen von Social Media die Basis bilden. Bei grösseren Unternehmen bilden die Daten vom Customer Relationship Management (CRM) die Basis, welche dann mit Daten von Social Media ergänzt und angereichert werden.

Growth Hacking verspricht im Marketing grosse Wirkung mit kleinem Budget, weshalb es oft auch mit Startups in Verbindung gebracht wird. Von diesem Ansatz profitieren können jedoch auch grosse Unternehmen. In der Schweiz scheint Growth Hacking noch nicht sehr verbreitet zu sein. Die Grundlagen für eine erfolgreiche Anwendung sind vorhanden Customer Relationship Management (CRM) und eine verbreitete Nutzung von Social Media.

Die Nutzung von Application Programming Interfaces (API) bieten die strukturierteste Möglichkeit Daten zu gewinnen. In vielen Fällen ist dies nicht möglich, weshalb auch sogenannte „Brute Force“ Methoden wie Webscraping / Webcrawling angewendet werden. Hierbei werden mittels Skripte, Bots, Browser Add-ons etc Informationen von Webseiten extrahiert. Die meisten Nutzungsbedingungen von sozialen Netzwerken (z.B. Facebook, Instagram, Twitter, LinkedIn) untersagen Webscraping ausdrücklich. Die Gewinnung der Daten und automatisierte Personenidentifikation hat sich im Zuge der Cambridge Analytica Affäre und der Einführung der EU Datenschutz Grundverordnung erschwert. Weiterhin möglich sind z.B. manuelle Suchen und freiwillige Angaben der Personen. Öffentliche Informationen wie Tweets etc. sind natürlich weiterhin zugänglich und liefern relevante Informationen.

Fazit

Growth Hacking ist sicherlich ein Werkzeug, welches bei einem zeitgemässen Marketing nicht fehlen sollte. Es bietet die Möglichkeit, Kundensegmente besser zu verstehen und die profitabelsten Segmente zu identifizieren. Ebenfalls können Aussagen über die Wirksamkeit von Massnahmen gemacht und Priorisierungsentscheide auf dieser Basis getroffen werden. Eine gut erarbeitete Datenbasis vorausgesetzt, können die Marketingmittel dank Growth Hacking sehr effizient und effektiv eingesetzt werden.

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Aus dem Unterricht des CAS Digital Risk Management zum Thema „Outlook Digital Risk Management“ mit Dozent Matthias Bossardt berichtet Claudio Thürlemann:

Heute ist der letzte von insgesamt 18 Unterrichtstagen des CAS Digital Risk Management und dabei geht es darum, einen Ausblick in die Zukunft zu wagen, wie sich die folgenden vier Themen zukünftig entwickeln könnten:

• The Insider Threat –> Unzufriedene Mitarbeitende als Bedrohung im eigenen Unternehmen
• Digital Risk Quantification –> Quantifizierung und Bemessung von digitalen Risiken
• Digital Geneva Convention –> Die Genfer Konventionen erweitert für den digitalen Raum
• Freedom of Expression and Privacy –> Meinungsfreiheit und Privatsphäre und damit verbundenen Herausforderungen in einer globalen Gemeinschaft

Oft wird „Digital“ mit „Technologie“ gleichgesetzt, was jedoch nicht korrekt ist. Das digitale Leben beruht zwar auf Technologien wie Computer, Smartphones und Internet, umfasst jedoch noch viele weitere Aspekte, z.B. wie wir als Gesellschaft im digitalen Zeitalter miteinander umgehen. Deshalb müssen beim Digital Risk Management viele weitere Facetten mit einbezogen werden als es beim Technology Risk Management der Fall ist.

The Insider Threat

Unzufriedene Mitarbeitende können eine Gefahr fürs Unternehmen bedeuten. Das Schwierige ist, Betrugsfälle/Sabotagen/Missbräuche aufzudecken, da diese von Personen begangen werden, denen man grundsätzlich vertraut. Deshalb gilt es abzuwägen, wieviel Vertrauen man den Mitarbeitenden entgegen bringt und wieviel Überwachung man einsetzt. Dabei ist auch immer zu berücksichtigen, dass dieses Verhältnis je nach Branche, Regulatorien und Unternehmenskultur variieren kann.

Die Risikominimierung beginnt bereits beim Recruitment, denn bereits beim Rekrutierungsprozess lassen sich gewisse Faktoren feststellen und Angaben prüfen. Denn Studien haben gezeigt, dass beim Einstellungsprozess zwischen 7% und 15% fehlerhafte Angaben, meistens die frühere Anstellung des Kandidaten betreffend, gemacht werden! Es lohnt sich deshalb, Referenzen einzuholen, Straf- und Betreibungsregisterauszüge einzufordern, Bewerber zu durchleuchten und dabei lassen sich Geldprobleme, Suchtprobleme oder andere Probleme nicht selten erkennen.

Neben diesen menschlichen Aspekten gibt es auch zahlreiche technische Überwachungsmöglichkeiten mit entsprechenden szenario- und verhaltensorientierten Ansätzen:

Zusammenfassend lässt sich sagen: Kenne deine Mitarbeitenden und die damit verbundenen Risiken, treffe Vorkehrungen, Technologie hilft, löst die Problematik aber niemals vollends.

Digital Risk Quantification

Die heutige Art des Risiko Managements besitzt ein paar Unzulänglichkeiten: führen z.B. drei Personen unabhängig voneinander ein Risk Assessment durch, sind drei unterschiedliche Resultate das Ergebnis. Denn welche Art von Massnahmen für die Risikoszenarien ausgewählt werden, beruht auf individueller Einschätzung und führen folglich zu unterschiedlichen Ergebnissen. Es fliessen heutzutage viele persönliche, individuelle Faktoren ins Risikomanagement ein.

Beim Ansatz der KPMG werden möglichen Risiko Szenarien nach einer Standard Industrie Liste charakterisiert und die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risiko in einer entsprechenden Zeitperiode festgelegt. Mittels einer Monte Carlo Simulation wird die Erfolgsquote eines Angriffs ermittelt.

Digital Geneva Convention

Cybercrime wächst. Und es gibt immer mehr Angriffe ohne finanzielles Interesse und mehr politische Sabotagen auf nationalstaatlicher Ebene. Dabei ist die Schwierigkeit, dass der Cyberkrieg auf dem Schlachtfeld des Privatsektors  ausgetragen wird. Wie können Unbeteiligte im „grenzenlosen Cyberspace“ geschützt werden? Wie arbeiten staatliche und private Institutionen zusammen? Es braucht internationale für alle Nationalstaaten verbindliche Regeln!

Die Digital Geneva Convention, die von Microsoft vorangetrieben wird, stellt solche Regeln auf:

Freedom of Expression and Privacy

Das Spannungsfeld zwischen Privatsphäre/Rede- und Meinungsfreiheit vs. der Schutz von Minderheiten und die Kollaboration mit Behörden bei Verdachtsfällen bringt globale Tech-Firmen in ein Dilemma.

Mit diesen Fragen beschäftigt sich die Global Network Initiative, bestehend aus aus verschiedenen Stakeholders (Unternehmen, unabhängige/akademische Organisationen, Investoren, etc.), und versucht, Prinzipien und Richtlinien für den verantwortungsvollen Umgang mit Datenschutz und Meinungsfreiheit im ICT Sektor zu definieren.

Dass Daten auch an staatliche Stellen nicht ohne Weiteres herausgegeben werden und welcher Prozess dabei durchlaufen werden muss, zeigt das Video „Way of a Warrant“ von Google eindrücklich. Google veröffentlicht alle 6 Monate einen Transparency Report und zeigt die Anzahl eingegangener Anfrage zur Datenherausgabe sowie den Umfang der tatsächlich herausgegebener Daten.

Facebook sieht sich mit der Herausforderung ebenfalls konfrontiert. Tausende Facebook Mitarbeitende screenen die auf Facebook geposteten Inhalte. Dabei versucht Facebook mit der Abgrenzung zwischen freier Meinungsäusserung und „Hate Speech“ (Hassrede/Hetzerei) umzugehen. Es ist ersichtlich, dass dies in keiner Weise eine einfache Aufgabe ist. Zwar hat Facebook unterdessen seine Regeln, die es beim Screenen und Bewerten der Inhalte anwendet, veröffentlicht, jedoch zeigt sich auch hier, dass es unterschiedliche Wertevorstellungen und somit Massstäbe beim Einstufen entsprechender Inhalte gibt. Das Video „The Facebook Files“ des britischen „The Guardian“ zeigt die heikle Gratwanderung.

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Aus dem Unterricht des CAS Digital Finance mit Dozent Markus Graf, Co–Founder & Startup Coach – SIX Group / F10 und Viola Zoller, Event & Community Manager – SIX Group / F10, berichtet Student David Studer.

Der 26. Juni 2018 stand im ganz im Zeichen von FinTech. Der Lehrgang CAS Digital Finance von der HWZ war zu Besuch beim F10 Incubator & Accelerator in Zürich. Wir erhielten spannende Einblicke in die Tätigkeit eines führenden FinTech Incubators und dessen Innovationstätigkeit.

An der Förlibuckstrasse 10 in Zürich befindet sich das F10. Was wie eine Rakete klingt, ist der SIX’s Incubator & Accelerator für FinTech, also das Innovationszentrum und der Brutkasten für neue Ideen. Zwar entwickelt F10 keine neuen Raketen um zum Mond zu fliegen, doch findet sich eine Rakete im Logo des F10. Diese steht sinnbildlich für neue Technologien, Innovation, Vernetzung und Kooperation. Die Spezialisten vom F10 sind überzeugt, dass die Digitalisierung immer rascher voranschreiten und immer mehr Bereiche, Branchen und Services tangieren wird.

Das F10 besitzt die Rechtsform eines Vereins und hat zum Ziel, das FinTech Ökosystem in der Schweiz zu fördern, weltweit zu vernetzen und somit die Innovationsfähigkeit der Finanz- und Versicherungsbranche zu stärken und einen nachhaltigen Beitrag zum Aufbau eines zukünftigen modernen Finanzplatzes Schweiz zu leisten. Zu den namhaften Mitgliedern des F10, welches als NPO (non-profit organization) aufgestellt ist, gehören nebst SIX Banken wie Julius Bär, die Zürcher Kantonalbank und die Raiffeisen Bank aber auch Versicherer wie Generali und Basler oder das Beratungsunternehmen PWC.

Insbesondere das verbessern der Innovationsfähigkeit des Banken- und Versicherungsplatzes Schweiz erachtet Markus Graf als dringend notwendig. Graf ist der Meinung, dass sich die Art, wie Kunden künftig Finanzdienstleistungen beziehen werden, grundlegend verändern wird. Immer mehr würden Financial Services auf digitalen Kanälen verlangt. Der Trend gehe klar in Richtung Mobile.

Um aufzuzeigen, wie sich die Kundenbedürfnisse wandeln werden, zog Graf das Beispiel von UHNWI-Bankkunden (Ultra high-net-worth individuals), also Bankkunden mit sehr hohem Vermögen, heran. Viele Banken und deren Kundenberater hielten noch nicht viel von FinTech, Mobile-Lösungen und dergleichen und seien immer noch überzeugt, dass die Kunden das persönliche Gespräch auch in Zukunft einer App vorziehen werden. Ihnen fehle die Fähigkeit zu antizipieren, welche Dienstleistungen künftig gefragt sein werden. Doch Graf ist überzeugt, dass die Nachkommen dieser Kunden, die meist 70 Jahre und älter seien, nach und nach andere Services und Dienstleistungen von Banken verlangen werden. Diese bewegen sich weg von der ausschliesslich persönlichen Beratung hin zu hybriden Modellen und elektronischen Lösungen. Dieser Entwicklung gelte es Rechnung zu tragen.

Grafik F10: Anticipation

Innovation vs. Invention

Innovation heisst wörtlich übersetzt Neuerung oder Erneuerung. Das bedeutet, ein bestehendes Produkt, ein bestehender Prozess oder ein bestehender Service wird signifikant verbessert. Das ist die Kernkompetenz des F10. Eine Invention hingegen ist eine Erfindung. Dies ist der Fall, wenn ein Produkt oder ein Prozess zum ersten Mal kreiert wird. Invention steht meist in Zusammenhang mit Universitäten und deren Grundlagenforschung und hat nichts mit der Haupttätigkeit des F10 zu tun.

Das Innovationsproblem

Innovation braucht Zeit und kostet einiges. Ein ökonomischer Nutzen tritt nicht unmittelbar ein und kann im Worst Case auch mal ganz ausbleiben. Dies ist mit ein Grund dafür, wieso Geschäftsleitungen gegenüber Innovationsprojekten oftmals sehr kritisch eingestellt sind. In ihrer Welt von Quartalsabschlüssen und Jahresgewinnen passen Cash-Flows, die erst Jahre später zu Buche schlagen, meist nicht ins Konzept. Ein weiteres Problem seien die Entscheidungsträger in den Geschäftsleitungen, welche durch jahrzehntelange Berufstätigkeit risikoavers geworden sind und unter einer gewissen Déformation professionelle leiden. Zudem haben etablierte Firmen Schwierigkeiten, neue Technologien zu adaptieren und sich gegen disruptive Anbieter im Markt zu behaupten.

Es gibt aber noch weitere Gründe für Innovationsprobleme. Zum einen haben viele grosse Unternehmen in der Finanz- und Versicherungsbranche mit veralteten IT-Systemen, sogenannter Legacy-IT, zu kämpfen oder es fehlt schlichtweg das entsprechende Know-how. Den Hauptgrund für mangelnde Innovationsfähigkeit sieht Graf jedoch in der Unternehmenskultur. So seien aufgrund von schlechten Zielvorgaben und Jahreszielen (MbO; Management by Objectives), die direkt mit dem Bonus verknüpft sind, gar keine grossen Veränderungen und bahnbrechende Innovationen möglich. Der Zeithorizont ist schlicht zu kurz. Diese Innovationen bräuchten, wie oben beschrieben, einfach zu lange, um für die Jahresendbeurteilung relevant zu sein. Dies werde sich in Zukunft ändern müssen, damit langfristige Innovation vermehrt stattfindet. Denn beim F10 ist man überzeugt, dass die Kannibalisierung des Business ohnehin stattfinden wird. Entweder man macht es als Firma selbst oder ein anderer tut es.

Grafik F10: Cannibalization

Fail fast, fail early

Der Innovationsprozess von F10 lässt sich in die vier Phasen «hear», «create», deliver» und «validate» unterteilen. Der Sprint, also der Entwicklungszyklus, dauert nur 3 Wochen.

1. Hear: Die Firma spricht mit verschiedenen Stakeholdern und klärt die Kundenbedürfnisse ab
2. Create: Ein Prototyp wird gebaut. Falls nötig werden Änderungen vorgenommen.
3. Deliver: Der Prototyp wird geliefert
4. Validate: Der Prototyp wird von den Kunden getestet.

Danach wird entschieden, ob ein grösseres Projekt gestartet wird oder nicht.

Das Ziel des F10-Innovationsprozesses ist ein sogenanntes MVP (Minimum viable product). Also ein «minimal überlebensfähiges Produkt». So kann mit minimalem Aufwand ein Kundenbedürfnis gedeckt werden und die Kunden können Feedback zu einem Produkt-Prototypen geben.

Grafik F10: Innovation Process

Wie löste SIX das Innovationsproblem?

SIX/F10 löst das Innovationsproblem indem sie einen sogenannten Hackathon (Wortschöpfung aus «Hack» und «Marathon») veranstalten. Hierbei treffen sich Leute aus verschiedenen Fachbereichen, um gemeinsam ein Produkt oder eine Dienstleistung zu entwickeln. Diese Veranstaltungen finden weltweit statt. So beispielsweise in Zürich, Wien, Singapur und Sao Paolo.

F10, welches die Organisation und die Finanzierung übernimmt, gewährt den Teilnehmern die vollen Rechte an den Innovationen. Die Teilung erfolgt 100/100 – es haben also die Hackathon-Teilnehmenden und F10 die vollen Rechte und sind so gleichgestellt. F10 sieht in Hackathon vor allem eine Chance, neue Märkte kennen zu lernen, Talente zu finden und an neue Innovationen und Ideen zu kommen.

Die bisherigen Hackathons von F10 stiessen auf grosses Interesse und brachten zahlreiche neue Innovationen hervor. Untenstehende Tabelle fasst den beeindruckenden Output eines solchen Hackathons übersichtlich zusammen.

Grafik F10: Hackathon Output

Grafik F10: Hackathon Program Overview

Wer innovativ ist oder ein Produkt oder eine Dienstleistung für die Finanzbranche entwickeln will und fundierte fachliche Unterstützung insbesondere in den Bereichen Finanzen und IT wünscht, ist bei den Spezialisten von F10 herzlich willkommen und bestens aufgehoben. Die Finanzbranche in der Schweiz braucht auch künftig viele zündende Ideen.

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Über die Vorlesung zum KPMG Cybercrime Lab im Rahmen des CAS Digital Risk Management unter Leitung der Dozenten Matthias Bosshardt und Carlos Anastasiades berichtet Alexander Strecker:

Ein berühmter Quartiermeister hielt anlässlich seines ersten Treffens mit dem Agenten seiner Majestät fest, er könne im Pyjama sitzend mit seinem Laptop mehr Schaden vor seiner ersten Tasse Earl Grey anrichten, als der Agent in einem Jahr Feldeinsatz. In Anlehnung daran eröffnet auch die Einleitung des KPMG Cybercrime Labs.

Cyber-Kriminelle sind heute rücksichtslose, hoch agile und sehr rational handelnde Unternehmer. Sie sorgen mit ihrem grenzüberschreitenden „Wirtschaftssektor“ für einen Jahresumsatz von mehr als 450 Milliarden Dollar. Die Möglichkeiten von Crime-as-a-Service sind dabei fast unbegrenzt und kommen teilweise sogar mit einer Geld-zurück-Garantie. Doch Motivation und Absicht der Cyber-Kriminellen sind nicht immer gleichzusetzen mit finanziellen Vorteilen oder dem Diebstahl von Informationen. Je nach Kategorisierung steht bei staatlichen Akteuren die Erlangung von militärischen oder politischen Vorteilen im Vordergrund, während Hacktivisten auf eine Verhaltensänderung ihrer Opfer abzielen.

source: kpmg

Die Opfer der Angriffe erleiden dabei nicht nur finanzielle Schäden. Sie müssen sich auch mit der Veröffentlichung vertraulicher interner Informationen, Unterbrechungen in ihrer Geschäftstätigkeit und Reputationsschäden auseinandersetzen.

Doch was macht uns heute so verwundbar? Nachfolgend drei Studienobjekte:

Studienobjekt Nr. 1 – Das Internet der Dinge

2015 waren bereits über 12 Milliarden Geräte mit dem Internet verbundenen. Bis 2020 wird sich diese Zahl voraussichtlich auf mehr als 25 Milliarden Geräte erhöhen. Für die Suche nach solchen vernetzten Geräten stehen mittlerweile sogar spezialisierte Suchmaschinen zur Verfügung. Ein Blick auf shodan.io samt der Eingabe des Wortes «Webcam» in der Suchleiste ergibt allein schon über 4600 Treffer.

source: shodan.io

Und nun die Frage an Sie: Ist Ihre Webcam zu Hause oder im Geschäft auch dabei? Vielleicht sieht Ihnen ja gerade jemand zu.

Doch damit nicht genug. Auch Geräte im medizinischen Bereich oder im Transportsektor werden mehr und mehr mit dem Internet vernetzt und damit auch immer anfälliger. Stellen Sie sich vor, die gecharterte Jacht steuert nicht mehr den von Ihnen eingegebenen Kurs. Oder, ihr Herzmonitor im Spital zeigt dem behandelnden Arzt einen falschen Herzschlag an.

Heute sind bereits sehr viele Dinge mit dem Internet verbunden. Und sie sind einfach auffindbar. Wichtigste Gegenmassnahmen sind hier das regelmässige Patchen der Software und die Änderung der Passwörter nach der Auslieferung.

Studienobjekt Nr. 2 – GPS-Spoofing

Das Global-Positioning-System ist heute ein alltäglicher Begleiter. Sei es im Navigationsgerät im Auto, im Karten-App im Smartphone oder im Fitness-App auf der Smartwatch. All diese Geräte und Applikationen verwenden das GPS-Signal, um die genaue Position des Gerätes festzustellen oder Zeitinformationen abzugleichen. Hierfür kreisen im Orbit mehrere Satelliten, die permanent ihre Position und aktuelle Zeit übermitteln. Der Empfänger im entsprechenden Gerät verfolgt konstant diese Satelliten und errechnet anhand der Signale die präzise Position. Hierfür benötigt er im Minimum vier Satelliten in Reichweite. Da die Satelliten jedoch alle auf der gleichen Frequenz senden und das GPS-Signal unverschlüsselt und nicht authentifiziert versendet wird, ist es einfach stör- und fälschbar.

Nun mag es noch kein grosses Problem darstellen, wenn der Fitness-Tracker einmal nicht richtig aufzeichnet. Doch die Positionsfeststellung mit GPS dient heute als Grundlage für viele Dienste. Im Agrarbereich werden damit Fahrzeuge überwacht oder in Flughafennähe Drohnen daran gehindert zu starten.

Um der Gefahr des GPS-Spoofing entgegenzuwirken, gibt es verschiedene Strategien. So hilft bereits der Einsatz von mehreren Empfängern oder Antennen. Auch das Korrelieren der Daten des Empfängers mit Daten aus anderen Quellen kann eine wirksame Gegenmassnahme sein.

Studienobjekt Nr. 3 – Krypto-Miner

Blockchain und Krypto-Währungen sind bereits länger ein Phänomen. Spätestens seit dem rasanten Kursanstieg und dem anschliessenden Wertzerfall des Bitcoins 2017/18 ist das Thema definitiv in jedermanns Bewusstsein angekommen. Dabei entstehen Kryptowährungen mittels Schürfen (mining), wobei auf dem PC Berechnungen durchführt werden, die im Falle des Erfolges neue Krypto-Coins entstehen lassen. Da die Berechnungen sehr langwierig sind und Kapazitäten binden, ist es für Cyber-Kriminelle interessant, dies nicht auf der eigenen Hardware zu tun. Viel interessanter ist es, wenn der PC ihres Opfers für sie «fremd» geht.

source: kpmg

Dabei verschafft sich der Angreifer Zugriff beim Opfer und installiert bei diesem ein Software-Paket mit dem Mining Programm. Hierbei helfen dem Täter meist Emails oder Webseiten. Danach startet der Bösewicht das Mining Programm und konfiguriert den «control process» und den «mining process». Die Auszahlung erfolgt natürlich direkt in das Portemonnaie des Täters. Wiederholt der Kriminelle den Vorgang mehrmals, so kann er mehrere Rechner zusammenschliessen und seinen Gewinn erhöhen.

Um hier vorzubeugen, gilt es regelmässig das eigene System zu patchen. Im Unternehmensumfeld helfen zudem Awareness-Schulungen und Penetrationstests. Zur Erkennung kann zudem der Netzwerkverkehr oder der Ressourcenverbrauch auf dem Rechner analysiert werden. Auch Antivirusprogramme helfen hier weiter.

Neben diesen drei Studienobjekten gibt es natürlich noch einige weitere. Deshalb sei an dieser Stelle auf den Blogbeitrag aus dem KPMG Cybercrime Lab von 2017 verwiesen.

Ein Angriff – was tun?

Was ist nun zu tun, wenn man selbst zum Ziel eines Angriffes wird? Hier empfehlen die Experten von KPMG ein Vorgehen in Anlehnung an einen Brandfall.

source kpmg

Zuerst muss der Angriff identifiziert werden. Danach ist der Angriff einzudämmen und auszurotten. Anschliessend erfolgt die Wiederherstellung. Im Idealfall liegen die Reaktionspläne hierfür bereits in der Schublade. Vorbereitung ist hier der bessere Schutz, denn eine falsche oder schwache Antwort auf einen Angriff erhöht den Schaden. Diese Pläne sollten zudem vor dem eigentlichen Angriff durchgespielt und getestet werden. Und zu guter Letzt, ist und bleibt jedoch die Kommunikation der Schlüssel zum Erfolg im Falle des Cyberangriffes.

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Aus dem Unterricht „The Power of Big Data“ des CAS Digital Finance am Nachmittag des 17. Juli 2018 mit Dozent Robert Schumacher berichtet Student Jürgen Fend.

Zum Dozenten

Robert Schumacher studierte Business Administration an der Uni Bern und e-Commerce an der Franklin Columbus University / OH (US). Er ist einer der führenden Pioniere im Daten-basierten Marketing und CRM in der Schweiz. Er gründete mehrere Startups und half einigen zu wachsen. Zuletzt leitete Robert die Abteilung Customer Intelligence Solution von SAS Schweiz. Robert Schumacher ist derzeit Director bei gateB (https://www.gateb.com/).

The Power of Big Data

Zunächst macht Robert eine Umfrage und bittet die Teilnehmer um eine Selbsteinschätzung zu ihren Kenntnissen zum Thema «Big Data» und zu ihren Erwartungen an den Unterricht. Das Ergebnis ist nicht überraschend: Die Selbsteinschätzung auf einer Skala von 1 bis 6 führt annähernd zu einer Gaußschen Glockenkurve.

Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Normalverteilung

Danach stellt Robert die Lernziele vor: Die Studierenden sollen an diesem Nachmittag das Konzept Customer Intelligence und analytisches (Big Data) Marketing und dessen Wichtigkeit, Nutzen und strategische Bedeutung verstehen. Zudem sollen sie die Einsatzbereiche, Erfolgsfaktoren, sowie Techniken für eine erfolgreiche Umsetzung kennen lernen. Es soll das Verständnis für technologische Möglichkeiten und für die Notwendigkeit der Zusammenarbeit in der Schnittstelle Business (Marketing) zur IT gefördert werden. Darüber hinaus sollen die Teilnehmer ein Grundverständnis dafür erlangen, wie statistische Analyse-Tools inhaltlich mit Daten umgehen.

Big Data und Digitale Transformation

«Big Data» hat seinen Ursprung in der Entstehung der digitalen Technologien. Digitalisierung führt dazu, dass viele Daten verarbeitet werden – und viele Daten («Big Data») erfordern Analytics.

Robert stellt den Gartner Hype Cycle (http://de.wikipedia.org/wiki/Hype-Zyklus) vor und positioniert das Thema «Big Data»: Er ist der Meinung, dass «Big Data» im «Trough of Disillusionment» sei.

Tatsache ist, dass Gartner das Thema «Big Data» im Jahr 2015 aus dem Hype Cycle ausgeschlossen hat. Die Begründung dafür findet man auf https://www.linkedin.com/pulse/why-gartner-dropped-big-data-off-hype-curve-swapnajit-roy:

Betsy Burton, the Gartner analyst who authored the report, discussed the decision to pull big data […] on the Gartner website. “There’s a couple of really important changes,” Burton says. “We’ve retired the big data hype cycle. I know some clients may be really surprised by that because the big data hype cycle was a really important one for many years.[…] But what’s happening is that big data has quickly moved over the Peak of Inflated Expectations,” she continues, “…and has become prevalent in our lives across many hype cycles. So big data has become a part of many hype cycles.” […] “I would not consider big data to be an emerging technology,” she says. “This hype cycle is very focused. I look at emerging trends.”

Robert weist auf bekannte Fehler und Missverständnisse hin: Big Data sei kein reines IT-Thema, kein reines Kostenthema, kein reines Datenthema, sondern erfordere Interdisziplinarität.

Für die Qualität von Datenanalysen sei nicht die Grösse oder das Datenvolumen entscheidend, sondern die Qualität und Vorauswahl der Daten und er nennt das «Smart Data». Er zeigt ein interessantes Beispiel, wie man Daten visualisiert und so z.B. Marketing-Strategien entwickeln kann:

Quelle: Foliensatz von Robert Schumacher

Auf dem Bild sieht man Instagram Uploads in Zürich (blau: Einheimische, rot: Auswärtige). Diese Daten könnte man z.B. verwenden für ein Target-Marketing mit Zielgruppe ausländische Touristen.

Robert weist noch auf Folgen der Digitalisierung hin, z.B. auf die KUONI-Story (https://jansedlacek.net/kuoni-failed-the-digital-transformation/?utm_content=buffer7dd37&utm_medium=social&utm_source=linkedin.com&utm_campaign=buffer) und meint, dass Entwicklungen häufig kurzfristig überschätzt, langfristig dagegen unterschätzt würden. Entwicklungen der digitalen Transformation seien häufig disruptiv. Er stellt als Fazit fest: «Sichern Sie sich Ihre Kundenbeziehung, sonst tut es ein anderer».

Digitales Marketing vs. Marketing in digitaler Welt

Robert geht auf die Herausforderungen des Omni-Channel-Marketings ein.

Oben: Alte Welt – ein Kanal. Unten: Neue Welt – Omni-Channel. (Quelle: Foliensatz von Robert Schumacher)

Die Entwicklung geht vom Single Channel über Multi Channel (Channels sind unkoordiniert) über Cross Channel zu Omni Channel (vernetzte, koordinierte Strategie):

Quelle: Foliensatz von Robert Schumacher

Wir betrachten und diskutieren einige Beispiele:

• Twint: Wird Twint überleben?
• QR-Codes: Wie lange wird es QR-Codes geben (Use Cases sind oft schlecht umgesetzt, führen auf Website, sind nicht individualisiert/situativ)
• iBeacon: Situatives, individualisiertes Marketing
• Basler KB: Pilot «Rufen Sie uns an»

Fazit des Kapitels: Die Herausforderung ist, wie man als Unternehmen «damit» umgeht.

Customer Intelligence (CI): Datenbasiertes Marketing

Robert erläutert die Bedeutung von CI und die Wichtigkeit von Daten fürs Marketing:

Quelle: Foliensatz von Robert Schumacher

Für Marketing Analytics seinen nicht nur soziodemografische Daten und Segmentierungen wichtig (z.B. seien Prince Charles und Ozzy Osbourne beide weisse, reiche, englische Männer mit möglicherweise nicht ähnlichem Konsumverhalten) sondern eine 360-Grad Kunden-Sicht, die neben soziodemografischen Daten auch Drittanbieter-Daten, Social-Media-Daten, Verhaltens-Daten, Transaktions-Daten einbezieht. Wichtig sei vor allem detailliertes Wissen über Kundenverhalten.

Das Thema Datenschutz überspringt Robert mit dem Hinweis, dass wir das ja am Vormittag schon behandelt hätten. Er weist aber darauf hin, dass man grundsätzlich das Einverständnis des Kunden zur Datenverarbeitung einholen sollte.

Robert erläutert den Nutzen von Data-Mining:

Quelle: Foliensatz von Robert Schumacher

… und Machine-Learning:

Quelle: Foliensatz von Robert Schumacher

… und kommt zu dem Schluss, dass Daten-Analyse-Methoden es ermöglichen, faktenbasiert bessere Entscheidungen treffen zu können.

Anwendungsbeispiele aus der Praxis

Der letzte Teil wird mit einem 3 Jahre alten Video eingeleitet: Es wird eine datenzentrierte, digitale Welt gezeigt, in der mit IPv6 und IoT alles vernetzt ist. Es wird behauptet, dass Daten destilliert würden, um uns das Leben einfacher zu machen. Kombinationen von Daten seien das Fundament von neuen Geschäftsmodellen.

Wir diskutieren den Film; man ist skeptisch: Die Kontrolle über die Daten führt zur Kontrolle der Menschen. Aber vielleicht ist das Verhalten der Menschen nicht ganz so vorhersagbar wie man meint. Erschreckend: China mit Social Scoring, alle Daten können gegen einen ausgelegt werden, man kann Blacklisted werden aufgrund seines Verhaltens.

Zuletzt erläutert Robert einige Anwendungsbeispiele aus seiner Praxis und wir machen eine Gruppenarbeit.

Wir nehmen folgende Take-Aways mit:

Quelle: Foliensatz von Robert Schumacher

Eine erneute Umfrage zur Selbsteinschätzung zeigt: Wir haben etwas gelernt!

Fazit: Ein interessanter Nachmittag mit Robert und «Big Data».

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Von der Study Tour des CAS Digital Insurance berichtet Adelio Feroldi.

Tag 2 – Vormittag

Um 10 Uhr an der Second Home, 68 Hanbury Street, London, starten wir mit einer interaktiven Mini-Panel Diskussion mit dem CEO von AssetVault, eines jungen und erfolgreichen Fintech Start up.

Insurtech & Fintech Szene: UK & Schweiz

Christina Kehl, Studiengangsleiterin des CAS Digital Insurance, eröffnet die Panel Diskussion:

• In welche Richtung werden sich Fintech und Insurtech in der Schweiz entwickeln?
• Wo steht die Schweiz im Vergleich zu UK?
• Vieles ist bis heute gesagt und geschrieben worden: welche zusätzlichen Anstrengungen sind noch nötig, um die versprochenen Benefits der Digitalisierung realisieren zu können?

In diesem Kontext spielt das Engagement der Regierung in Bezug auf die Förderung und Unterstützung von Start ups eine sehr wichtige und zentrale Rolle.

Der Trend ist klar: die Insur- und Fintech Szene ist ständig am Wachsen und sich weiter Spezialisieren.

Die englische Regierung und der Finanzregulator „FCA“ (Finance Conduct Authority) sind sehr pro-aktiv und haben einige konkrete Massnahmen (Steuervorteile, etc.) erfolgreich umgesetzt. In der Schweiz ist dieser Prozess noch im Gang.

Grundsätzlich kann man sagen, dass die Londoner Fintech Szene weiter fortgeschritten ist als die Schweizer Fintech Szene. Insbesondere kulturelle Faktoren und sogenannte „Legacy Issues“ stellen momentan die höchsten Hürden dar.

Voraussetzungen für eine erfolgreiche und nachhaltige Entwicklung sind Innovation & Kollaboration.

Die Kunst liegt darin, durch Innovation einen effektiven Mehrwert für den Kunden zu schaffen.

Ohne Investition, keine Innovation

Um Innovation realisieren zu können, braucht es hauptsächlich finanzielle Investitionen. So einfach ist das Rezept. Neben traditionell auf dem Gebiet von Innovation aktiven Investoren wie den sogenannten Venture Capitalists, gibt es auch neue Players z.B. „Family Offices“, die mitmischen, sich aber konservativ verhalten und generell zu einem späteren Zeitpunkt einsteigen (je früher die Investition, desto höher die Unsicherheit).

Bei Investitionen geht es nicht nur um den finanziellen Profit (Return On Investment), sondern auch darum, sich ein vertieftes Bild über Business Case, konkrete Produkte, angewandte Prozesse, vorhandene Kultur, etc. zu verschaffen.

Für die Schlussentscheidung bezüglich einer Investition spielt, neben der Rendite (ROI), auch der Zeitrahmen (Return on Time) eine immer wichtigere Rolle.

Herausforderung für Insurtech: General Data Protection Regulation (GDPR)

Die Versicherungsindustrie ist seit 1998 mit dem Thema „Datenschutz“ beschäftigt. Die Kosten, um sicherzustellen, dass die Datenschutzvorgaben eingehalten werden, sind permanent angestiegen.

Im Mai 2018, 20 Jahre nach der Veröffentlichung des letzten Datenschutzgesetztes, ist die neue revidierte EU GDPR in Kraft getreten, deren Umsetzung innerhalb kurzer Zeit erfolgen muss.

Das primäre Ziel der GDPR ist ein verbesserter Schutz sensibler Daten. Aus der Kundenperspektive gilt es aber noch abzuklären, was genau unter sensiblen Daten zu verstehen ist. Dass dies noch nicht festgelegt ist, erschwert die Umsetzung und stellt eine grosse Herausforderung für Start ups dar, da diese nur über begrenzte Ressourcen und Zeit verfügen. Doch haben sie die Möglichkeit bei der Finanzaufsicht FCA (Finance Conduct Authority) die notwendige Unterstützung zu erhalten.

FCA Sandbox: der Regulator als Sparring Partner

Die englische Finanzaufsicht FCA hat eine „FCA Sandbox“ Unit gegründet, die Start ups und Unternehmungen bei der Klärung regulatorischer Unklarheiten unterstützt. In der Schweiz bietet die FINMA auch eine ähnliche Dienstleistung an. Die Art und Anzahl der Dienstleistungen variiert pro Land: die folgende Tabelle gibt eine Übersicht:

Tag 2 – Nachmittag

Wirtschaftliche Beziehung zwischen UK und der Schweiz

Wie oben erwähnt spielen Fintech & Insurtech eine wichtige Rolle in der Wirtschaft und werden von Jahr zu Jahr an Bedeutung gewinnen. Aus diesem Grund ist die Betrachtung der wirtschaftlichen Beziehung zwischen Schweiz und UK unerlässlich.

Nachfolgend die relevantesten Fakten: aus der Sicht der UK steht die Schweiz an dritter Stelle der nicht-EU Handelspartner (GBP 9.2 Mrd) und an insgesamt zehnter Stelle, global betrachtet. Aus Schweizer Sicht steht UK an der fünften Stelle als Export-Partner (CHF 11 Mrd). Zudem exportiert das UK Dienstleistungen im Wert von GBP 11.6 Mrd in die Schweiz.

150 Flugbewegungen finden täglich zwischen der Schweiz und dem UK statt. 35‘000 Schweizer Staatsangehörige wohnen im UK und 41‘000 britische Staatsangehörige in der Schweiz.

Brexit

Bis März 2019 wird sich die Englische Regierung entscheiden, was für eine Exit Strategie aus der EU sie verfolgen wird. Die anschliessende Übergangs- und Implementierungsphase wird bis zum 31. Dezember 2020 dauern. Zwischen der Schweiz und UK bestehen aktuell ca. 120 Abkommen, die aufgrund der oben erwähnten Entwicklung angepasst werden müssen.

Im Lauf des Nachmittags haben sich 3 Start ups vorgestellt, im Bereich Paytech (Handcheque), Welthtech (AlgoDynamix) und Insurtech (Blockclaim).

Fazit

Auch der Tag zwei endete erfolgreich. Wir haben zwei spannende Tage erlebt, in denen wir die Möglichkeit gehabt haben, die Londoner Start up Szene näher kennenzulernen. Ich bin mit einem Koffer voller neuen Eindrücke, Impulse und Motivationen nach Hause zurückgekehrt.

Ich bin überzeugt, dass die Schweiz über die notwendige Mittel und Ressourcen verfügt, um die Fintech Szene weiter zu fördern, aber wir müssen bereit sein, unsere „Komfortzone“ zu verlassen.

Ein spezieller Dank geht an Christina Kehl für die tolle Organisation und erfolgreiche Durchführung der Study Tour.

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Aus dem CAS Digital Masterclass mit Pascal Kaufmann zum Thema „Hacking the mind“ und der Paneldiskussion moderiert durch Patrizia Laeri mit Markus Iofcea zum Thema “Future View”, Barbara Josef fürs Thema “Um was geht es bei der Transformation und wie bleiben wir am Ball “und zum Abschluss Dr. Sarah Genner zum Thema „Wie digitale Masters uns in die frohe Zukunft führen“, berichtet Marilena Baviello.

Hacking the mind

Definition

„Hacking the mind“ berichtet über die Artificial Intelligence-Entwicklungsgeschichte als zentrales Element.
Pascal Kaufmann vermittelt, basierend auf aktuellen Erkenntnissen aus der Hirnforschung, wie Wissenschaftler seit Jahrzehnten Schritt für Schritt den „Brain Code“ entschlüsseln. Der Hirncode wird auf Maschinen technisch nachgebaut durch immer mehr zusammenhängende Layer-Logiken. Die Erläuterungen in der Präsenzveranstaltung lassen verstehen, wo wir heute im Thema Künstliche Intelligenz stehen.

Intelligenz

In der Präsenzstunde definieren wir gemeinsam Intelligenz und was der Unterschiede zwischen biologischer und künstlicher Intelligenz ist:

4 Unterschiede zwischen biologischer und künstlicher Intelligenz:

• Biologische Intelligenz ist authentisch. Sie hat Bewusstsein. KI simuliert die Intelligenz ohne echtes Bewusstsein.
• Biologische Intelligenz ist immer besser als KI. KI hat eine streng terministische Intelligenz. Sie kann nie besser sein als es dem Menschen gelingt, das Verhalten echter Lebewesen zu analysieren und mit einem Regelwerke zu beschreiben.
• Biologische Intelligenz basiert auf neuronalen Netzen. KI basiert immer auf einem Algorithmus (Regelwerk).
• Biologische Intelligenz kann Bekanntes auf etwas anwenden, dass es nicht kennt. KI hat diese Fähigkeit nicht.

Automat und Mensch

Digitalisierung und Automatisieren gehören zusammen. Es werden Dinge im Abbild der menschlichen Intelligenz mit künstlichen Source-Codes automatisiert.

Die Hirnforschung erarbeitet weiterführende statistische Daten. Dahinter ist die Absicht mit Erfahrungen und gebauten Maschinen zukunftsführendere, tiefere Modelle abzuleiten. In diesem Zusammenhang ist die als „Frank Rosenblatts Prinzipien’’ bekannte Theorie über «First Artificial Neural Network» weltweit in Forschungskreisen bekannt.

Deep Learning

“Deep learning is a class of machine learning algorithms that allows computational models that are composed of multiple processing layers to learn representations of data with multiple levels of abstraction“

Artificial Intelligence

„Artificial Intelligence“ wird für alle Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten verwendet. Ziel ist, Maschinen “intelligenter“ zu machen.

Future View

In vielen Industrien entwickeln Leute sehr unabhängig ihr eigenes Geschäft. Sie schauen nicht gesamtheitlich was in ihrem Umfeld mitpassiert und sie früher oder später beeinflusst.

Present login: Der richtige Lösungsansatz bei Geschäftsanalysen ist, auch das Vorstellungsvermögen einzubinden und mit Einschliessung von gesamtheitliche internen/externen Umfeld-Umfragen antizipiert zu denken (Lateral Thinking Ansatz von De Bono).

Um was geht es bei der Transformation und wie bleiben wir am Ball?

Die technologische Innovation soll heute „in der DNA“ aller Unternehmen verankert sein. Die Transformation herkömmlicher Unternehmen muss die gesamte Firma umfassen und passiert nicht von heute auf morgen. Im Zentrum stehen die Mitarbeiter sämtlicher Ebenen und die Firmenkultur.

Heute stellen viele Unternehmen sich weiter alte Fragen. Dies bringt keine Organisation erfolgreich in die Digitale Transformation und ins Digitale Zeitalter. Auf allen Organisationshierarchien gibt es viel Widerstand gegenüber Veränderungen.

Die Gründe für den Widerstand liegen oft darin, dass führenden Köpfen zum Thema „neue Arbeitswelt „der Nutzen und die Notwendigkeit der Digitalen Transformation nicht klar ist.

Relevante Fähigkeiten in der neuen Arbeitswelt:

• Fähigkeit, flexibel zu sein und sich neu zu formen und adressieren
• Fähigkeit, Privat und Beruf bewusster abzugrenzen
• Fähigkeit, sich selbstständig zu organisieren und anzutreiben
• Fähigkeit, offen und neugierig zu sein und mit neuen Technologien umzugehen
• Fähigkeit, sich immer wieder kurzfristig in neue Teams einzubinden für ein Projekt
• Kritische Auseinandersetzung mit Themen und weniger auswendig Lernen
• Leben selbständig und unabhängig meistern können
• Fähigkeit, mit Bauernschläue und Pragmatismus für sich zu sorgen
• Fähigkeit, mit komplexen Jobs umzugehen
• Überzeugungskraft
• Verhandlungsstärke
• Soziale Wahrnehmung
• Empathie

Um diesen Typ Mensch in Zukunft mehr und mehr auf dem Arbeitsmarkt zu haben, muss man heute beginnen, das Ausbildungssystem in der Schweiz gezielt umzugestalten.

Was kann man heute schon sagen, was in der neuen Arbeitswelt verändert sein wird:

• Die Freelance Wirtschaft wird mehr sein
• 40% der Gesellschaft wird sich in Zukunft selber am Markt bewegen
• Ernüchterung: Ich werde bezahlt für meinen Auftritt und die Leistung am Markt und dann zieh ich mich wieder zurück. Die Arbeitnehmer werden nicht mehr bewusst getroffen.
• Ressourcen werden am Markt genommen und wieder eingestellt, wenn man sie braucht. Dadurch wird es immer mehr terminierte Festanstellungen geben. Damit wird man immer das Beste und fitteste Arbeitnehmerangebot am Markt holen. Dadurch werden viele auf der Strecke bleiben.

Wie digital Masters uns in die Zukunft führen

1. Vision: Der Digital Master sagt, was Digitalisierung ist.
2. Vision: Digital Masters erkennen Hypes. Sie stossen innovative Prozesse mit Blick in die Zukunft an.
3. Vision: Der Digital Master digitalisiert gezielt – nicht aus Prinzip. Angemessene Technologie wird dort eingesetzt, wo sie weiterbringt.
4. Vision: Digital Masters wissen genau, was mit welcher Technologie gemacht werden kann.
5. Vision: Der Digitial Master bleibt technologisch auf aktuellem Wissenstand.
6. Vision: Digital Masters bauen Brücken. Sie treiben mit Freude neue Technologien eigenständig an und nehmen die Organisation mit.
7. Vision: Digital Masters sind freundlich und fördern diesen Charakterzug. (Forschungen zeigen ganz klar: Menschen gehen mit Mitmenschen so um, wie sie mit Maschinen umgehen.)
8. Vision: Digital Masters priorisieren und grenzen die Kommunikation rigoros ab. Sie vermitteln dieses Thema mit Ausblick auf ein gesundes Verhalten (iPhonefreie Zonen und Zeiten)
9. Vision: Digital Masters vermitteln ein Menschenbild als Teil eines Netzes.
10. Vision: Der Digital Master gestaltet eine Unternehmenskultur so mit, dass die Mitarbeiter und die Kunden ein Service-Erlebnis wahrnehmen.
11. Vision: Digital Masters arbeiten interdisziplinär und vernetzen Sachen und Menschen.

Outlook

Die disruptive Auswirkung von “Künstlicher Intelligenz“ betrifft alle Wirtschaften, Gesellschaften und viele Organisationen. In Zukunft werden Unternehmen näher am Endkunden sein. Viele heute bekannte Firmenkulturen und Business Modellen werden transformiert.

Heute ist ein breites Ziel bezüglich “Künstlicher Intelligenz“ angedacht. Damit kommen viele Potenziale und Chancen daher in Wirtschaft, Politik, Mobilität, Gesundheit und Umwelt. Risiken und Chancen können kurz- oder mittelfristig eintreffen. Dies hängt davon ab, wieviel Zeit noch nötig ist, um starke künstliche Intelligenz in der realen Welt stabil einzuführen. Der Zeithorizont ist abhängig von finanziellen Investitionen in der Hirnforschung und technischen Entwicklung in jedem Anwendungsfeld.

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